Сразу хочу предупредить вас, читатель: я не буду рассказывать вам сказок о том, как, не делая ничего, достичь всего. Вы не найдете в этой книге рецептов, как быстро «срубить» миллион долларов. Я не буду гладить вас по головке и превозносить до небес подобно авторам популярных американских бизнес-пособий (которые пишут их не затем, чтобы научить вас зарабатывать, а чтобы заработать на вас): мол, вы такой умный, талантливый, стоит лишь представить себе картинку в уме – и все произойдет само собой. Ничего этого не будет. Моя книга скорее похожа на удар током. Так что прошу не обижаться. Я всего лишь хочу помочь вам трезво взглянуть на бизнес и себя в нем. Либо понять, что оно вам не надо, – это тоже результат.

Есть одно, что объединяет людей, добившихся успеха в разных областях жизни, будь то медицина, спорт, бизнес или искусство. Если человек много работает, то он становится Пироговым, Плющенко, Потапенко, Пушкиным… Все эти мечты типа «я построю бизнес, который будет работать сам по себе, а я буду греться на солнышке на Мальдивах», настолько же реальны, насколько мечта спортсмена – не тренироваться, но чтобы медали все равно давали.

По щучьему велению ничего не бывает. Успех напрямую зависит от вложенных усилий: тем он больше, чем больше вложено. За успехами больших компаний лежит большой труд. Чеки на сотни тысяч долларов, выписанные на коленке, – это сказки. В 90 % случаев этому предшествует очень тяжелая работа. Поэтому, если вы действительно хотите начать свой бизнес, вам придется много работать. Или снизить планку, что тоже, кстати, вариант. Ведь «успех» – понятие растяжимое; банка «Балтики-3» каждый вечер – вполне себе успех… по сравнению с бомжем с ближайшего вокзала, который ничего лучше денатурата не пробовал.

Предприниматель – это психологическая характеристика человека и его отношения к делу. Не больше и не меньше. Как человек, прошедший путь от торговли жвачкой до управляющего крупнейшими в России розничными сетями, я знаю, о чем говорю. Плюс ко всему мы не страна, у которой есть рынок. В России на сегодняшний день рынок копеечный. Сравнивать нас с Америкой – все равно что сравнивать «запорожец» с «ягуаром». Мы ездим на «запорожце», и, для того, чтобы из «запорожца» вырасти хотя бы в приличную иномарку, нужно много-много труда, а этого труда – нет. Вот почему в России так плачевно с бизнесом.

Если взять список лидеров рынка 1996 года и сравнить их с лидерами 2016 года, то будет не более 5 % совпадений. Из года в год на каждой бизнес-конференции мы встречаемся с одними и теми же людьми и обсуждаем одни и те же темы. Меняются визитки, названия, логотипы, а фамилии – одни и те же. К сожалению, новых хороших сейлзов не появляется. По-прежнему нет хороших управляющих, которым можно доверить бизнес и которые готовы его строить. И по-прежнему нет толкового обучения бизнес-процессам. Нет у нас пока людей с нужным опытом и настоящих бизнес-кейсов.

Вся современная стартап-тусовка – это грантоежки, которые прыгают с шоу на шоу. Чиновник приходит «наверх» и говорит: «Нам нужны предприниматели». Осваивает бюджет и создает тусовку. А ребятишки всего лишь изображают из себя молодых Стивов Джобсов, хотя они даже не то что там Стивы Джобсы, они для начала в «Макдоналдсе» должны поработать уборщиками в ночную смену.

Основная проблема России в том, что за сто лет у нас не появилось слово «ответственность». Были ошибки 1905–1917 годов, когда вырезали, по сути, поколение, элиту. Мы, в общем-то, все кухаркины дети, как бы нам ни хотелось искать у себя «голубые крови». На сегодняшний день ответственности нет ни за что, и нести ее люди не хотят. Люди хотят, чтобы им дали в рот соску, воткнули в анабиоз, подключили ко всему, как в «Матрице», – и получать вечный кайф. «Сделай мне хорошо» – единственное их желание.

Хорошо вы будете делать своим клиентам – потом, когда начнете свой бизнес. А сейчас нужно начать шевелиться. Выползать из спячки, много и тяжело работать. Осознать, что от вас что-то зависит. Действовать, рисковать, набирать коммерческий опыт, не бояться совершать ошибки и набивать шишки. Этого выбора за вас не сделает никто, даже самый дорогой бизнес-тренер. Если вы готовы, то с планом, КАК действовать, я вам помогу.

Прошу обратить внимание! Эта книга – не очередной учебник по бизнесу. Это своего рода семинар, где основное внимание уделено не изложению пространных теорий, а разбору ситуаций и проблем, с которым предприниматели сталкиваются каждый день. Итак, добро пожаловать на конференцию молодых предпринимателей!

Я никогда не мечтал стать бизнесменом. Я просто был им. С детства я был прагматичным и не занимался мечтаниями и витанием в облаках. Когда я учился во втором классе, мы жили в двухкомнатной квартире «хрущевки»; у меня была тетрадь за 48 копеек, и в ней я составлял график покраски кранов – в какой цвет красим, когда и каким маслом смазываем – и график проверки розеток. В третьем классе я уже фарцевал жвачкой рядом с отелем «Можайский». В пятом классе наша пятиметровая кухня была обклеена вкладышами от жвачки с Дональдами – тогда это была большая редкость.

Студентом продолжил предпринимательскую деятельность – торговал пластинками в Столешникове. Это были времена тотального дефицита. Я увлекался музыкой. Хотелось слушать то, что мне нравится, а не то, что официально продавалось в магазинах.

Свою первую компанию я зарегистрировал в 1989 году – ЗАО «Черный барс». Мы занимались разгрузкой-погрузкой, герметизацией межпанельных швов и промышленным альпинизмом. Тогда я еще учился в институте и работал одновременно на трех работах, помимо «Черного барса» – помощником патологоанатома в морге, телохранителем президента банка «Русский кредит» и охранником в закрытом игровом клубе известного бизнесмена Отара Квантришвили. Благодаря этим работам, я приобрел не только коммерческий опыт, но и психологическую непробиваемость: научился не реагировать.

В казино дорос до директора. Но меня не интересовала игорная отрасль. Я слишком быстро понимаю алгоритм игр, и мне становится скучно. Системы игроков – миф. Существует механическое тасование карт, но в процесс вмешивается рука дилера, поэтому можно понять алгоритм его работы, и все сводится к технологиям. Кроме того, приходилось подстраиваться под ночной режим жизни, а я люблю работать днем. Поэтому пошел продавать технику на «Горбушке».

В те годы не было разделения на бытовую, компьютерную, офисную технику. Мы везли и продавали все, что везлось и продавалось, от калькуляторов до холодильников. Кстати, соседний с нами ларек держал тогда еще никому не известный Женя Чичваркин. И надо сказать, бойко торговал сотовыми телефонами и аксессуарами. Со временем ввозимой техники становилось все больше, встал вопрос об открытии новых точек, и мы пришли к ритейлу. Всего у меня было четыре палатки. В принципе, любой бизнес – это ритейл. Были бы торговые точки и площади, а чем торговать – всегда найдется. Можно сказать, что «Горбушка» дала мне путевку в жизнь. В то время это было единственное место свободной торговли.

После этого я много и успешно наемничал. В 1992 году появилась одна из первых компаний, импортирующих электронику, Natashkyang Korotia Systems. С ней я создал свою первую сеть магазинов – «Тусар». Магазины были расположены по Москве и назывались «Альфа, «Бета», «Гамма»… Всего пять. Потом на российском рынке появилась компания Grundig – один из поставщиков наших магазинов, куда я перешел на должность старшего менеджера, а вскоре стал вице-президентом по продажам и маркетингу в СНГ и России.

Продажи росли. И «Манхэтан Инд. Корп.» (производитель товаров Grundig, AKAI) создала московский офис. Я был единственным сотрудником, который попал туда из фирмы-дистрибьютора. Потом в штаб-квартире корпорации приняли решение уйти с нестабильного российского рынка, а я стал генеральным директором завода древесно-стружечных деталей в Подрезково с подконтрольной территорией в 40 тысяч гектаров. Обычное советское предприятие в дико запущенном состоянии. Я получил его в 1998 году, перед самым началом кризиса. Вначале пришлось сократить полторы тысячи человек из двух с половиной тысяч. Но дефолт благотворно отразился на отечественной промышленности. Мы наладили выпуск плиты. Тогда она была дешевой и уходила на Запад и в Арабские Эмираты. Когда финансовое положение улучшилось, начался конфликт акционеров.

В этот момент в моей жизни появился холдинг «Логос», российский распространитель печатной продукции. Я возглавил «Центр оптовых продаж». Там не было кризисной ситуации, но возникла необходимость открывать много торговых точек и стандартизировать уже имеющиеся – палатки, куда приходили старушки и молодые люди, выкупавшие и перепродававшие издания. Увеличив сбыт, я перебазировался в управляющую компанию «Логоса» на должность заместителя генерального директора.

Оттуда меня переманил основатель «Пятерочки» Андрей Рогозин. Нельзя сказать, что у меня было желание куда-то уйти. Но базар – дело торговое. Я не видел ни одного человека, которому бы пообещали лучшие условия, а он не согласился. Мотивируют три вещи – власть, слава, деньги. Когда есть такой выбор, как не поддаться? Андрей предлагал мне перейти к нему семь раз. Я отказывался. На восьмой раз цена была настолько высока, что я согласился.

Обсуждение длилось три месяца. Андрей своего рода гений: он подбирает правильную команду и не мешает ей работать. Вначале я управлял год в Питере. Для меня до сих пор это пригород Москвы, я отправлялся туда в воскресенье, возвращался в пятницу. Моя жизнь была похожа на будни золотоискателей на Аляске в период Золотой лихорадки. Снимали помещения, размечали мелом на полу, где будут отделы разных товаров. Потом эти примеры коммерческой дислокации разошлись как первые бизнес-кейсы российской розницы. Итог – 100 миллионов долларов за 2,5 года. К третьему году «Пятерочка» доросла до миллиарда.

По отработанной схеме произошел запуск первого семейного гипермаркета «Карусель».

Теперь у меня бизнес в Ессентуках, Минеральных Водах, Кисловодске, Нижневартовске и других городах и даже странах. Легче, чем на родине, оказалось построить сети в Болгарии, Чехии, Бельгии. Европейские инспекции и чиновники не трогают, если выполняешь установленные нормативы.

После вывода на IPO компаний «Пятерочка» и «Карусель» я с командой ушел в «свободное плавание», возродившись в 2005 году в лице Management Development Group Inc (MDG). С тех пор и работаем, продолжаем инвестировать в российскую экономику, создаем ее вопреки всем кризисам. Это управляющая компания, которая владеет двенадцатью розничными, четырьмя ресторанными сетями и тремя производственными компаниями. Так называемый B2B (business to business) сервис, в рамках которого команда специалистов помогает заказчику, имеющему в своем распоряжении средства или недвижимость, построить собственное дело.

Основная часть нашего бизнеса – продовольственные магазины и недорогие столовые, которые находятся на острие спроса: «ProdECO», «ГастрономчикЪ», «Апельсин», «Купцы», Экономка», «РесторанчикЪ “Настоящая рыба”», «РесторанчикЪ “Настоящее мясо”», «Пицца Уно», «Столовая № 1», столовые на предприятиях и в бизнес-центрах. Зарабатываем не на наценке, а на количестве обслуженных клиентов.

Клиент – вот ключевое слово. Чтобы начать бизнес, надо изучить клиента и забыть, что вы гениальны. Это первый шаг. Предприниматель, будь у него хоть три высших образования, – пустое место, если не может предложить услугу своему клиенту. Идея ничего не значит. Значение имеет только потребность клиента. Где бы я ни начинал бизнес, в России, Европе или Китае, я всегда четко знал своего клиента. В этом главный секрет моего (и не только моего) успеха. Предприниматель – это не генератор идей. Оставьте это занятие творческим личностям и любителям помечтать. Предприниматель – это человек «чего изволите?».

Изучать клиента, удовлетворять его потребности – другого варианта нет. Если вы этого не понимаете, то, как говорится, ключи на стол – и свободен.

Первое, что вы должны уяснить: научить бизнес-процессам невозможно. Невозможно прочитать книгу, посетить семинар, пройти курсы, получить образование MBI и, как по волшебству, сделаться предпринимателем. Ни бизнес-школы, ни самообразование сами по себе не дадут ничего, кроме, быть может, весьма абстрактного, оторванного от реальности представления о бизнесе. Обучение бизнес-процессам происходит в режиме «вопрос-ответ». Только так можно что-то узнать. Но чтобы пришли ответы, должны возникнуть вопросы. Вопросы появляются, когда человек начинает прикладывать усилия, работать.

Если вы не совершаете никаких действий, а просто идете за чужим мнением, пусть даже авторитетным, ничего толкового из ваших попыток заняться бизнесом не выйдет. Из того, что я вам расскажу, вы сможете реализовать от силы 30 %. Не потому, что вы глупее, а просто у вас недостаточно опыта. И этот опыт никто за вас не получит.

Я всю жизнь учусь на том, что я делаю. Когда мне задают вопрос об учителях и наставниках, я отвечаю, что моим учителем всегда была и есть жизнь. Да, у меня три высших образования, куча дипломов и сертификатов, которыми можно оклеить уборную. И эти знания никак не повлияли на количество заведений ритейла и общепита, которые я открыл, – а их перевалило за тысячу. Я учусь, открывая каждое новое заведение. Задаю вопросы, ищу и нахожу ответы. Делаю ошибки, оступаюсь, падаю, поднимаюсь и иду дальше.

Для меня не существует такого понятия, как «успех». Так называемый успех расслабляет, ты становишься как кисель, в то время как на неудачах мы учимся и становимся сильнее. Бизнес – это не хобби. Предпринимательством нельзя пойти позаниматься, когда тебе хочется, как фитнесом. Ты живешь этим 24 часа в сутки 365 дней в году. Вне зависимости от дохода. Предпринимательство – стиль жизни, и смысл ее – служение клиенту.

Гениальная идея – та, которая нужна клиенту

Основная проблема сегодняшних предпринимателей в том, что они не могут найти клиента. Человек создал идею, а клиента не видит. Более того: они даже не пытаются его увидеть – потому что зациклены на собственной гениальности. Я получаю по 50–60 писем в день, и у меня волосы дыбом встают. Молодежь просит денег – миллион долларов. Далее расписывается абстрактная идея. Ни бизнес-плана, ни описания рынка, куда человек собирается потратить этот миллион.

Предприниматель – это не генератор идей, не какой-то мифический управляющий, а человек действия. С экранов телевизоров вам говорят, что предпринимательство – это творческая самореализация. Ничего подобного. Это тяжелая работа. И заключается она в ОБСЛУЖИВАНИИ КЛИЕНТА.

Если человек заявляет, что у него гениальная идея, но ему под нее не дают деньги, значит, не так уж она и гениальна. Гениальная идея – та, которая нужна клиенту. Нет ни одного кредитного учреждения, которое точно знает, что ваша идея будет востребована, и не выдаст деньги. Поговорите с менеджерами Сбербанка: деньги просто жгут им руки, но дать их – некому.

potapenko.ru

Как делать бизнес в России. На конкретном примере

Во время одной из поездок познакомился с туристкой из Норвегии. Та сразу же увлеклась бравым морским офицером. Слово за слово, случился промеж них роман. И попал Игорь Максимович в далекую страну Норвегию. Сначала работал там грузчиком на цветочной фабрике и учил язык, потом устроился в полицию переводчиком. Затем решил строить в России деревянные яхты и дома из лафета.

Когда я с ним познакомился, в Сокольском усилиями Игоря Курочкина и бывшего директора судоверфи Владимира Сиденина строилась уже пятая яхта проекта Колина Арчера. Далее я обязательно расскажу про этого человека, почитаемого в Норвегии наравне с Фриотьфом Нансеном, Амундсеном и Туром Хейердалом и про его яхты.

Параллельно яхтенному бизнесу у Игоря Курочкина на противоположном берегу Горьковского моря, в народе прозываемом Горе-морем, существовало маленькое предприятие по производству домов из лафета и отправки их в Норвегию.

Игорю Максимовичу удалось в тот момент направить норвежские деньги в одни из самых отсталых районов Нижегородской области. Но, как и положено в России, подвиг русско-норвежского инвестора не был оценен ни властями, ни самими жителями. Власть не обращала никакого внимания на проект, а многие местные все время, по словам Курочкина, пытались его обмануть.

Производство яхт закрылось в 2006 году, производство домов для Норвегии было практически свернуто в 2008 в связи с началом мирового финансового кризиса.

Но к тому времени рубка домов у нас уже набрала обороты. Впрочем, я, кажется, немного забегаю вперед.

Итак, Курочкин появился в моем кабинете с предложением продать ему немного обрезной доски. Я к тому моменту уже который год ломал голову, чем бы таким красивым и прибыльным загрузить производство. Пилить доску, отправлять ее в Нижний и в Москву, а потом ждать заплатят или кинут смертельно надоело. Бизнес не приносил больших дивидендов, и хотелось чего-то нового и необычного.

Новое и необычное появилось вместе с Курочкиным в моем директорском кабинете. В нем сразу же запахло фиордами Норвегии и большими деньгами. В процессе переговоров о продажи будущему представителю норвежских заказчиков 10 кубов обрезной доски выяснилось, что у него в кармане лежит контракт с норвежской фирмой на строительство нескольких рубленых гостиниц в небольшом городке Хемседал, что находится примерно посередине между Осло и Бергеном. И что он лично такой контракт точно не потянет.

Все. Этого было вполне достаточно для принятия решения, которое впоследствии сильно изменило жизнь компании в лучшую сторону.

Для меня в тот момент слова Норвегия, Хемседал, Ставангер, Согне-фиорд, Берген были чем-то из области фантастики. Тогда даже и не думалось, что всего через полгода первые фуры поедут из Сокольского в сторону Осло, а я буду рассекать на катере по норвежским фиордам и покорять норвежские сопки в поисках идеальной хютты. Так в стране викингов называют деревянный рубленый дом из лафета.

Наверное, сейчас надо несколько слов сказать о Сокольском районе, в который судьба и «кириенковский» дефолт занесли меня в далеком 1998 году на должность директора леспромхоза.

Сокольское

Из всех районов области это был один из самых отсталых по уровню экономического развития. Но в нем рос лес. Если коротко — это был южный край тайги. Причем росли не только сосна и ель, но и лиственница. Лес, как и принято было в наше время, нещадно вырубался. Особенно тот, который был в легкой зоне доступности. Перерабатывать местный лес практически никто не умел. Яхты на судоверфи Курочкин и Сиденин строили, в основном, из сибирской сосны и лиственницы. Сокольский лес по многим параметрам не подходил для корабельного строительства. Но он практически идеально, как потом оказалось, подходил для строительства домов. Словом, наш отсталый район и самая богатая страна Европы вначале как-то между собой плохо корреспондировали. Но норвежцам были нужны деревянные дома, а у нас рос так необходимый им лес…

Мне просто необходимо было ломать бизнес-фишку, и я решил предложить Курочкину свои услуги по строительству домов в Норвегии. На что тот посмеялся и разъяснил, что у меня нет ни крытой площадки для рубки (а это было одно из условий контракта), ни обученных плотников, ни инструмента, ни малейшего опыта работы с зарубежными партнерами. Но и сразу мне не было отказано, за что я до сих пор благодарен Игорю Максимовичу.

На следующий день я сел в свою старенькую «девятку» и отправился в гости к Курочкину на другой берег Горьковского моря. Там в помещении бывшего свинарника увидел, как местные чкаловские мужики рубят дом, в котором впоследствии будет жить какой-нибудь богатый норвежец. Такие дома в современной Норвегии могут позволить себе только весьма состоятельные граждане. Если яхту или катер на фиордах там имеет практически каждый, то хютту в горах не всякий себе может позволить…

Покурив с чкаловскими мужиками и поговорив с ними за жизнь, я подумал: «Если здесь, в старом свинарке буквально на коленке можно рубить дома на экспорт, о чем мы хуже. И предложил план совместных действий Игорю Курочкину. В основе этого плана было предложение пригласить в Сокольское норвежских бизнесменов, а там уж как карта ляжет.

И через месяц, в декабре 2005 года двое норвежских предпринимателей Кристер и Питер из города Ставангер уже парились в моей русской бане в деревне Селянцево. Они приехали в Россию на три дня и моей задачей было доказать норвежцам, что компания «Тайга» именно та компания, которая может завалить Норвегию великолепными рублеными домами.

Переговоры шли трудно. Норвежцы были согласны обучить моих работников и дать технологии строительства. Но в обмен требовали работать только на крытой площадке, которой у меня тогда не было. Причем работать только с ними в течение ближайших пяти лет и по фиксированной цене 60 долларов за квадратный метр стены сруба.

Договориться с норвежцами я смог буквально за час до их отбытия на Московский вокзал. При этом удалось выторговать пункт, по которому я мог работать на свободном рынке по рыночным ценам в случае, если они не обеспечат полную загрузку предприятия.

Дело было сделано. Я тут же составил контракт на русском языке и отдал его своим новым партнерам. Так как раньше я никогда не делал международные контракты, весь текст разместился на одной страничке. Через несколько месяцев, когда первый сруб на еврофурах отправлялся в Норвегию, вся автозаводская таможня Нижнего Новгорода смеялась над этой, по их словам, ничего не значащей бумажкой и показывала мне в качестве образца международные контракты, состоящих из многих десятков листов и составленных юристами международного класса.

На что я невозмутимо отвечал, что по этой бумажке норвежские партнеры перевели моей компании несколько десятков тысяч долларов и дело таможенников таможить сруб гостиницы. А не учить жизни крутых сокольских предпринимателей.

Впоследствии, конечно, мы составляли более подробные контракты. Первый же наш договор был в результате подписан норвежской стороной при посредничестве Игоря Курочкина в спальном вагоне поезда Нижний Новгород Москва где-то в районе города Владимира. И вступил в законную силу.

Оставалось его выполнить.

Первым условием норвежцев было обучение наших будущих плотников норвежской рубке. Они готовы были за свой счет прислать к нам инструктора, руководителя школы плотников в городе Лилехаммер Джорджа Фюллера. Личности не менее интересной, чем Игорь Курочкин. Сам по национальности англичанин, Джордж в возрасте восемнадцати лет попадает в Норвегию и навсегда влюбляется в эту страну. Как он говорил: «Я живу здесь, потому что есть снег. Много снега. Не то, что у нас в Англии».

И Фюллер, перед тем, как открыть свою школу плотников, начинает серьезно заниматься лыжами. Причем настолько серьезно, что одно время учил английский спецназ выживанию в снегах. Во время холодной войны. То есть сначала готовил наших потенциальных противников. А потом, после установления капитализма в России, учил уже нас. Но не выживанию в снегах, разумеется. Это и мы и без него запросто. Учил основам норвежской рубки. Вот так иногда судьба играет с человеком.

Когда Фюллер первый раз появился в Сокольском, я его сразу же спросил, как устроен процесс обучения в Норвегии. И когда он произнес магическое, на мой взгляд, сочетание слов: школа плотников, я понял, с чего мне надо было стартовать в этом бизнесе.

Не с рубки гостиницы, а с открытия в рабочем поселке Сокольское своей школы плотников. Зачем, я тогда не очень понимал. Говорю же — интуиция. И как показали последующие годы, она меня в тот момент не подвела. Хотя в другие моменты бурной производственной жизни по рубке и строительству домов бывало подводила и не раз. Но об этом далее. Пока мы находимся всего лишь в январе 2006 года.

Итак, 25 января 2006 года на базе производственной компании «Тайга» была открыта своя школа плотников. В которой на тот момент ничего не было, кроме желания учиться и преподавателя. Но первым преподавателем стал вовсе не Джордж Фюллер, который не смог так быстро приехать в Россию. Первым нашим учителем стал его ученик — выпускник «Norsk Lafteskole» Валерий Харчев из Чкаловска. Именно благодаря его стараниям норвежская рубка прижилась в Нижегородской области.

На первый мой призыв в районной газете откликнулось более 20 человек. Из них впоследствии осталось четверо. Мужиков желающих и умеющих работать с топором. Кстати, для норвежской рубки нужны были специальные норвежские топоры. Взять их было неоткуда, и мы свои первые топоры покупали на Канавинском рынке Нижнего Новгорода у рубщиков мяса. А затем переделывали их а-ля «norge».

Самое время остановиться и подвести итоги первому этапу зарождающегося бизнеса. Если посмотреть назад, то становится очень любопытно — а все ли я правильно сделал? И попробовать по каждому этапу сделать выводы, которые наверняка учтут в своей работе «те, кто идет вслед за нами».

Итак, плюсы: удалось подписать контракт с зарубежными партнерами и получить первые деньги в виде аванса. Для обучения персонала создана своя школа, в которой впоследствии обучатся на коммерческой основе сотни человек со всей России и даже из таких не плотницких казалось бы стран, как Франция и Греция.

Вывод из первого этапа: стартовать в бизнесе лучше на конкретном заказе. Даже если у вас ничего нет, кроме желания. Оглянитесь вокруг себя. Наверняка есть знакомые или друзья, желающие построить дом, а то и целый поселок. Но ничего не знают при этом про канадскую и норвежскую технологии рубки. Убедите их, получите заказ и начинайте действовать. С самого начала выстраивайте свою систему продаж. Именно систему, а не ждите, когда к вам свалится с неба очередной заказчик. И еще добавлю. Этот «деревянный» бизнес хорош тем, что вы его ведете на деньгах заказчиков. На 100% предоплате. Конечно, жизнь не так безоблачна и кризис 2008 года сильно изменил картину систему оплаты заказчиками. Но об этом ниже.

Прежде чем приступить к рубке гостиницы, которую затем литовцы и поляки построили на горнолыжном курорте Хемседал, мы сделали несколько маленьких гостевых домиков — аннексий. Размером 3 на 4 и 3 на 5. Получилась хорошая тренировка. Аннексии также были отправлены в Норвегию. И вот в феврале 2006 был заложен первый сруб. На нем работали три опытных плотника из Чкаловска и три молодых из Сокольского. Сруб был изготовлен к июню 2006 года. В тот момент, когда он грузился в еврофуры, на площадке в Сокольском уже рубились дома для крупного заказчика из Нижнего. Сработали нижегородские СМИ, рассказавшие о сотрудничестве сокольских плотников и норвежских бизнесменов. Пришлось быстро переучивать своих работников (пилорамщиков и станочников). Производство погонажа к тому моменту было практически свернуто, все ушли на срубы.

При цене лафета на тот момент 3 000 руб. за куб.м. мы продавали его в срубе за 9 000 руб. Впоследствие цена выросла до 15 000 — 18 000 руб. Но и цена лафета, конечно, подросла.

Осенью норвежцы заказали еще 2 подобные гостиницы для Хемседала. Площадь по полу — 420 кв.м. Площадь рубки — 950 кв.м.

К тому моменту уже удалось построить 1800 кв.м. навесов. Навесы купили у обанкротившегося льнокомбината в рассрочку. Число плотников выросло до 15. Год заканчивался неплохо. Я же летом совершил свою первую поездку в Норвегию. Весьма любопытную, но об этом позже.

В Норвегию я добирался на автобусе с Питера. Хельсинки, Турку, двенадцатипалубный паром до Стокгольма, Осло, Согне-фиорд. И опять Осло. Там пришлось расстаться с тургруппой и дальше следовать самостоятельно. Так как опыта зарубежных поездок у меня не было и с чего начать было непонятно, то решил обратиться в наше торговое представительство. Надул щеки, позвонил, мол, приехал важный бизнесмен из Сокольского и вечером уже пил водку с мужиками из торгпредства. Мужики честно сказали, что они мне ничем не помогут. Зачем существует торгпредство за рубежом я так и не понял и решил действовать самостоятельно. За несколько дней пребывания в столице Норвегии понял, что к русским предпринимателям отношение здесь весьма настороженное. Срубы нужны. Но отдать деньги в Россию? Только через посредников. Мне даже предложили работать под крышей известной эстонской фирмы, но я гордо отказался и отбыл на Родину без новых подписанных контрактов. Но фиорды посмотрел. Очень красиво — советую. А по бизнесу мы продолжали работать через наших, осевших в Норвегии соотечественников. Всего было поставлено за 2 года порядка 17 срубов. Что в принципе — неплохо.

Через год я еще раз приехал в Норвегию. И мне даже удалось пожить в гостинице в Хемседале, срубленной моими плотниками. Хозяин был доволен, что меня весьма порадовало. Кто бы только знал, что впереди финансовый мировой кризис!

Когда я начинал переговоры с норвежцами, многие мои знакомые отговаривали меня от этого, безнадежного на их взгляд дела. И основным доводом было — ты не найдешь в глубинке грамотных работников. А если и найдешь, то русская водка и русское разгильдяйство угробят любой бизнес.

И весь мой предыдущий опыт работы в бизнесе показывал, что они не так уж и не правы. Резкий переход от строительства социализма к строительству капитализма убил интерес к рабочим профессиям напрочь. Стало гораздо выгоднее нанимать приезжих гастарбайтеров из Таджикистана и Узбекистана, чем коренных россиян. Приезжим надо кормить свои семьи. Отношение к труду совсем другое, чем у наших. Но и представить себе таджика с норвежским топором в руках у меня как-то не получалось.

И я решил, что все-таки должны еще быть в Сокольском люди, которым интересна не только водка. И почти не ошибся. Почти, потому что решить кадровую проблему до конца так и не удалось. И все дело в менталитете русского человека. «Это не мое», — говорит он сам себе и бросает доски в грязь или залезает грязными ногами на сруб перед отправкой его заказчику. Или… Тут довольно много или.

Поэтому с самого начала вам потребуется хороший начальник производства. В этом бизнесе есть два ключевых игрока: начальник производства срубов и главный инженер проекта (ГИП) по строительству домов. Без них лучше в бизнес вообще не лезть. На первом этапе это может быть один человек, вполне допускаю, что вы сам.

Обученные же вами плотники через год другой запросто могут перейти в другую фирму или организовать свои шабашные бригады. Потом, когда поймут, что заказы на них с неба вовсе и не сыпятся, могут прийти с повинной. Но лучше до этого дела не доводить.

Работников надо «привязывать» к себе с началом их обучения. Самая лучшая привязка — деньги в виде долгосрочного кредита на покупку жилья и контракт, в котором будет четко указано о возвращении денег работником в кассу компании при увольнении в качестве компенсации за его обучение.

Жизнь показала, что лучше всего учить физически крепких молодых людей, отслуживших срочную службу, женатых, с высокой мотивацией к строительству или покупке собственного жилья. Вовсе не обязательно, чтобы человек раньше умел владеть топором. Иногда это даже мешает освоить норвежскую и канадскую технологии. Типа «сам с усами», все знаю, везде побывал. Гоните таких сразу. Они вам только коллектив испортят.

Мы учим норвежской рубке 1 месяц. За это время, конечно, человек плотником не станет. Он только поймет основы мастерства. Плотником он будет только после строительства своего первого дома. Причем работнику надо участвовать во всех его этапах: от закладки сруба на площадке до установки стропильной группы.

В процессе работы среди плотников обязательно выделится самый активный и сообразительный. Вполне возможно, это будущий бригадир. Кроме мастерства он обязательно должен иметь авторитет в бригаде. Без грамотного бригадира строительство сруба лучше и не начинать.

Человек, освоивший норвежскую рубку может впоследствии приступать к канадской. Просто потому, что норвежскую легче освоить. Русскую рубку желательно тоже знать, но мы ей не учим. Слишком большая конкуренция на этом рынке, а финансовые результаты не впечатляют.

Кстати, в «Тайге» в последнее время монтаж домов выполняют русские ребята, проживающие в Латвии, имеющие опыт работы в Европе. А про кадры вы сможете прочитать также в разделе: «Международная школа плотников «Тайга». Кстати, она и вправду уже стала международной.

Самая большая беда российских предпринимателей, работающих в производственной сфере, это отсутствие налаженной системы продаж. Делать товар еще можем, а продать его уже нет. Вот и лопаются с таким трудом налаженные бизнесы.

Свою систему продаж я сначала выстраивал совершенно случайно. Слух о том, что в Сокольском начинают рубить дома для Норвегии по какой-то неизвестной норвежской технологии, мгновенно докатился до Нижнего Новгорода. И ко мне на площадку буквально сразу же приехала съемочная группа одного из каналов Нижегородского телевидения. Так как показывать в том момент было абсолютно нечего, мы демонстрировали свой пока еще единственный норвежский топор и изображали изучение плотниками норвежского языка. И тут я осознал всю силу воздействия СМИ. Сюжет в эфире вызвал большой ажиотаж.

Нижегородские журналисты и телевизионщики буквально атаковали нас. На робкие попытки некоторых из них слупить с нас деньги, мы гордо отвечали:

— Не хотите, не пишите. Другие напишут.

И демонстрировали им, как Фюллер учит наших плотников, какими диковинными инструментами мы работаем, как из простого лафета делаем гостиницу для горнолыжного норвежского курорта.

Но интерес средств массовой информации достаточно быстро угас, принеся правда нам при этом большой заказ на три дома уже от российской крупной фирмы.

И я решил строить дальнейшую свою рекламную кампанию на новостях из Сокольского. По договоренности с главным редактором крупного издательского дома «Биржа плюс» в еженедельной газете для бизнеса «Биржа» на протяжении двух лет печатался проект «Бизнес on-line». Я рассказывал, как развивается бизнес, про все ошибки и успехи. Для газеты это был интересный материал, для меня бесплатный пиар. Все материалы из этой газеты будут приложением к этой книге. Можете почитать, если пожелаете.

Далее мы подружились с известной в Нижнем Новгороде телевизионной программой «Строй» и ее ведущим Юрием Немцовым. Они сделали про нас за пять лет много очень приличного качества видеосюжетов. Но и мы им постоянно подкидывали темы. То дом в Чехии строим и едем туда с камерой, то реплику церкви на Соловках. Впоследствии все снятые ролики мы выложили в виртуальном пространстве. Сейчас у многих есть высокоскоростной Интернет, так что ролики обрели вторую жизнь и помогают нам находить покупателей и сейчас.

У меня с самого начала было четкое понимание, что на одних норвежцах в бизнесе не продержишься. На них можно и нужно въехать в бизнес, но делать только на них ставку нельзя. И именно поэтому, мы сразу же принялись осваивать российский рынок и бегать галопом по Европам в поисках страны, которой тоже остро необходимы деревянные дома.

В общем, сначала все делали методом тыка. Никаких маркетинговых исследований рынка не проводилось. Основой успешных продаж был интерес нижегородской и впоследствии московской публики к новому виду строительства. Достаточно много успешных людей побывало к тому моменту в Скандинавии и представляло, как там строят и как живут.

Заказчики хотели построить дом, как на западе, но с русским колоритом. Правда не каждый потенциальный покупатель мог добраться до Сокольского (160 км. От Нижнего Новгорода и почти 500 от Москвы). И тогда пришлось окунуться в виртуальный мир Интернета, о чем впоследствии я ни разу не пожалел.

Интернет для нас является самым эффективным средством продвижения и продаж. При минимальных затратах можно достичь очень большого эффекта. Как? Я обязательно расскажу в отдельной главе.

А пока о выставках. Бытует мнение, что выставочная деятельность обязательна для такого рода бизнеса. Я сам участвовал в нескольких выставках в Нижнем Новгороде и, в основном, неудачно. Когда вокруг вас сотни фирм и всего 2−3 дня на то, чтобы показать себя… Очень тяжело. Если сэкономишь и привезешь так называемые углы, то на тебя и вовсе не обратят никакого внимания. Если будешь выставляться с каким-нибудь небольшим домиком или баней, то уж слишком затратно получается.

Поэтому мой вам совет: участвовать в выставках безусловно надо. Но по-другому. Надо придумать шоу, такое же, как мы с Юрием Немцовым придумали на одной из Нижегородских ярмарок. Называлось оно «Дуэль на топорах». Суть шоу заключалась в том, что два плотника показывали зрителям русскую и норвежскую рубку. Причем не просто показывали, а соревновались. Был приз — ящик пива. Победила, конечно же, дружба. Но на шоу собралось много зрителей, журналистов и телекамер. Результат был гораздо выше, чем от простого участия.

Норвежская программа длилась два с небольшим года. Кризис 2008 года у нас начался в октябре. Такого еще не бывало — исчезли практически все заказчики, которые еще недавно строили наполеоновские планы. Даже ребята, желающие построить казачий хутор на Сочинской олимпиаде, пропали. Выиграли тендер и только потом поняли, что дома надо строить рубленые.

Остался всего один заказчик из Москвы. На одном доме фирме не продержаться, понял я и стал предпринимать антикризисные меры. Сначала арендовал бригаду плотников в Питер, потом стал строить церкви. Оказалось, что епархия в кризис отказалась от строительства кирпичных храмов и решила строить подешевле — деревянные.

Всего с 2009 по 2011 годы мы участвовали в строительстве 5 храмов: Андрея Первозванного в д. Селянцево (русская рубка, на 30 прихожан), Крестовоздвиженский в д. Чернуха (канадская рубка, на 100 прихожан), Св. Николая в д. Мары (русская рубка, на 80 прихожан), Иконы Умиления и Св. Троицы в Нижнем Новгороде (норвежская рубка, каждый на 200 прихожан) В 2009 году сделали совместную программу с чешской компанией «Монивет». В Чехии нынче стоят несколько домов и много малых форм, которые делают ученики школы плотников.

В том же году освоили канадскую рубку.

Далее очень коротко. Производство домов теперь идет в Нижнем Новгороде и Сокольском. Готовимся к приему учеников из Германии. Остров Рюген. Жизнь продолжается.

Всего компания «Тайга» с 2006 г. по 2012 г. построила более 100 объектов.

shkolazhizni.ru

Читать книгу «Честная книга о том, как делать бизнес в России» онлайн — Дмитрий Потапенко — Страница 1 — MyBook

Глава 1 От графика покраски кранов до «Черного Барса» и собственной розничной сети

По отработанной схеме произошел запуск первого семейного гипермаркета «Карусель».

mybook.ru

Где делать бизнес в России. Фото | Рейтинги

В формальных и неформальных правилах в разных регионах сложно разобраться, еще труднее соотнести их друг с другом и измерить. Forbes уже в пятый раз составляет рейтинг российских городов, в которых удобнее, чем в других, вести бизнес. Мы изучаем города с точки зрения того, насколько в каждом из них легко преодолеть главные препятствия для бизнеса — налоговый произвол, недостаток квалифицированной рабочей силы, проблемы с финансированием. Высокая или низкая позиция города в рейтинге не всегда оценка работы властей — удачный или неудачный расклад могут формировать и сторонние факторы: география, миграционные потоки.

К тем трудностям, о которых сообщают предприниматели, мы добавили еще один параметр — доступность господрядов. Не будет преувеличением сказать, что государственные контракты, государственные инвестиции в целом превратились в стимул для экономики страны. Мы решили выяснить, охотно ли руководители городов пускают к себе пришлый бизнес, или госзаказы распределяются между «своими». Результаты очень разные: лидер рейтинга Калининград и, например, Тула отдают «на сторону» 40% контрактов (в денежном выражении), Казань — 7%, Ярославль — всего 4%.

Информацию по всем параметрам мы собирали по 40 самым крупным городам с самым богатым населением, а в таблице вы видите только 30. Из-за большого количества препон для бизнеса из рейтинга выпали Новосибирск, Сочи, Челябинск, Волгоград, Пермь, Оренбург, Сургут, Барнаул, Чита. Например, в олимпийском Сочи, чья экономика, казалось бы, должна взлететь на топливе господрядов, заниматься бизнесом стало трудно: не хватает людей, подключиться к сетям дорого, получить участок почти невозможно. Из-за этого лидер прошлогоднего рейтинга вообще вылетел из тридцатки.

И, наконец, еще одно новшество. В каждом городе мы постарались разыскать крупнейшего местного бизнесмена или владельца крупнейшей частной компании, человека, который сделал в городе первые серьезные шаги в бизнесе — в общем, самого заметного местного коммерсанта. Это было непросто. В большинстве городов крупнейшие предприятия принадлежат государству или входят в холдинги со штаб-квартирой в Москве. Перекос в российской экономике на примере нашего проекта виден очень отчетливо: в Красноярске, например, где расположен второй в мире по величине алюминиевый завод КрАЗ, крупнейшей частной местной компанией оказалась продуктовая сеть «Континент» с оборотом около 6 млрд рублей. Но есть и другие примеры: Виктору Рашникову удалось сохранить контроль над родным для него Магнитогорским металлургическим комбинатом, Николай Буйнов создал в Иркутске с нуля независимую нефтяную компанию, а уроженец Краснодара Сергей Галицкий построил в родном городе сеть «Магнит», которая сейчас выросла в крупнейшего ритейлера России.

Как мы считали

Из всех российских городов мы выбрали 40 самых больших по численности населения и уровню средней зарплаты. После этого, опираясь на несколько исследований, в ходе которых были опрошены несколько тысяч предпринимателей (Strategy Partners для «Опоры России», РЭШ и Ernst & Young, исследования Всемирного банка), мы выявили четыре основных препятствия, которые тормозят развитие бизнеса в России независимо от города. Это нехватка квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы, недоступность финансовых ресурсов, слабая инфраструктура, проблемы с налоговым администрированием. Пятый, добавочный критерий — это закрытость городов, недопущение бизнесменов со стороны к госзаказам.

1. Нехватка кадров. Если молодой человек до конца доучился в вузе или колледже, не уехав в Москву, то шанс, что он выйдет на рынок труда в своем городе, достаточно велик. Поэтому мы собрали информацию о количестве выпускников на тысячу человек населения — чем больше, тем лучше. Кроме того, крупнейшие в Рунете службы поиска работы и персонала HeadHunter.ru и Superjob.ru посчитали для Forbes, сколько резюме приходится на одну вакансию в том или другом городе. Чем больше откликов, тем больше у бизнесмена-работодателя возможности решить кадровую проблему.

2. Доступность финансов. Этот показатель мы измеряли по трем параметрам. Первый и самый весомый — доля кредитных средств в ВРП региона в целом. Кроме того, мы высчитали, какой процент в общем объеме инвестиций в основной капитал приходится на кредитные деньги (это показывает, активно ли привлекает долгосрочные кредиты средний и крупный бизнес) и среднюю задолженность по кредиту индивидуального предпринимателя.

3. Неадекватная инфраструктура. Мы выяснили у администраций городов и у работающих в городах бизнесменов, сколько в среднем приходится ждать оформления участка под строительство. Разброс впечатляет — от трех месяцев до двух лет, а то и до бесконечности. Кроме того, мы узнали тарифы на электроэнергию и стоимость технологического присоединения к электрическим сетям (стоимость подключения условного объекта с одинаковыми параметрами во всех городах предоставила ФСК ЕЭС).

4. Плохая работа налоговых инспекций. Бизнесмены жалуются на склонность налоговых инспекций по любым пустяковым вопросам обращаться в суд, до недавнего времени проигрыш ничего не стоил налоговикам, с инспекций даже не взимали пошлины. С другой стороны, сами бизнесмены очень часто пытаются оспорить решение ИФНС. Мы посчитали, какой процент судебных споров выигрывают налоговики в разных городах. Например, в Калининграде ИФНС победила в 65% случаев, а в Тюмени, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде — только в 10%.

5. «Закрытость» бюджетов. Мы просмотрели все крупные городские контракты (размером больше 1/1000 доли бюджета города) и выяснили, какая доля из них (в штуках и в миллионах рублей) достается компаниям, пришедшим из других регионов. Чем больше, тем выше вероятность того, что процедуры бюджетного распределения сравнительно открыты.

www.forbes.ru

Как в россии делать бизнес

«Честная книга о том, как делать бизнес в России»

Гениальная идея – та, которая нужна клиенту

Как делать бизнес в России. На конкретном примере

Читать книгу «Честная книга о том, как делать бизнес в России» онлайн — Дмитрий Потапенко — Страница 1 — MyBook

Глава 1 От графика покраски кранов до «Черного Барса» и собственной розничной сети

Где делать бизнес в России. Фото | Рейтинги

Смотрите также