Эта книга описывает простую и надежную технологию работы с бизнес-процессами. Система создана в ходе работы с сотнями компаний России и русскоязычного пространства – самых разных отраслей: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. Перед вами – пошаговое руководство, которое позволит навести порядок в процессах вашего бизнеса. Книга предназначена для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Автор продолжает и углубляет темы, которые поднял Майкл Хаммер в известных работах по реинжинирингу. Пересматривает подход к улучшению процессов и их внедрению. Ранее автор выпустил книгу Как навести порядок в своем бизнесе. Недавно я прочитал более академическое издание Свод знаний по управлению бизнес-процессами.

Михаил Рыбаков. Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. – М.: Издательство Михаила Рыбакова, 2016. – 392 с.

Скачать конспект (краткое содержание) в формате Word или pdf

Купить книгу в Ozon, в Беларуси, Украине, Казахстане

Раздел 1. Основа

Чтобы куда-то осмысленно двигаться, нужно сориентироваться на местности. Определить «точку А», где вы находитесь, и «точку Б», куда хотите прийти (рис. 1).

Рис. 1. Ваш путь

Бизнес, как и человек, проходит определенные стадии зрелости (рис. 2).

Рис. 2. Уровни зрелости бизнеса

Спонтанный бизнес. Компания держится на уникальных качествах и/или на авторитарном управлении ее создателей. Но стоит им у ехать в отпуск или уволиться ключевому сотруднику – и все идет наперекосяк. По мере роста бизнеса бардак усиливается (ООО «Рога и копыта»).

Четкая система. В бизнесе – порядок. Система выстроена и успешна работает. Результаты предсказуемы и не зависят от человеческого фактора. Такой бизнес можно тиражировать и передавать в управление (МсDonalds).

Живая, саморазвивающаяся компания. Система продолжает работать четко и эффективно. При этом в ней есть много точек роста и развития. Процессы и проекты постоянно улучшаются, создаются новые. Компания удивляет клиентов новыми возможностями. Она двигает мир вперед (Google).

В бизнесе важен баланс трех элементов (рис. 3).

Рис. 3. Треугольник гармоничного бизнеса

Как компания выглядит в глазах большинства руководителей? Примерно так (рис. 4).

Рис. 4. Пример традиционного взгляда на компанию

Процессный подход дает другой взгляд (рис. 5).

Рис. 5. Современный подход к управлению

В бизнесе вы можете играть разные роли: заказчик, архитектор, оперативный управляющий (руководитель), исполнитель. Заказчик – это собственник бизнеса. Архитектор – тот, кто продумывает архитектуру бизнеса, его стратегию: на каких рынках работать, какие продукты предлагать клиентам, с помощью каких бизнес-процессов и проектов выполнять работу и достигать целей бизнеса, какая нужна оргструктура, как нанимать и мотивировать людей и многое другое. Оперативный управляющий выполняет работу головами и руками других людей. Он не ищет клиентов сам, не изготавливает продукцию, не занимается доставкой и т.д. Он организует своих подчиненных: ставит им задачи, контролирует правильность выполнения ими алгоритмов работы (заданных архитектором в бизнес-процессах). Исполнитель выполняет работу лично.

Жители постсоветского пространства мерилом работы считают усталость. На самом деле важны результаты, и то, какой ценой они получены.

Раздел 2. Выделяем и описываем процессы

Бизнес-процессы – это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая многократно выполняется в компании для получения заданного результата.

Регламент – предшественник системы описания бизнес-процессов. Регламенты на какое-то время облегчает ситуацию. Но вскоре они также устаревают, начинают противоречить друг другу, забываются. Лоскутное одеяло расползается быстрее, чем вы успеваете его заштопывать. Наступает момент, когда нужно сделать «капитальный ремонт» всего бизнеса. Для этого нужна методология.

При создании системы всегда есть соблазн построить идеальную модель всего бизнеса, где все части увязаны друг с другом, где описано все, вплоть до каждого чиха сотрудника. Не нужно этого. Истина посередине.

Многих людей работа над процессами поначалу бесит: ну сколько можно тратить время на написание бумажек! Чтобы объяснить пользу бумаг, я обращаюсь к следующей схеме. Что бы человек в этой жизни ни изучал – вождение автомобиля, иностранный язык, управление бизнесом, – он всегда проходит следующие стадии (рис. 6).

Рис. 6. Компетентность и осознанность

Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписаное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам.

Что нужно сделать, чтобы усовершенствовать свой навык в чем-либо? Нужно вернуться в квадрант 3: осознанная компетентность. Иногда еще говорят: «перейти в режим инструктора». Отлаживая бизнес-процессы, мы не бумажки пишем. А осознаем и договариваемся.

В компании можно выделить три уровня: технологии, коллектив, ключевые люди. Технологии – все то, что можно описать формальными документами. Коллектив – это организм, состоящий из живых людей. Каждый человек имеет свои цели и особенности. В коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У компании есть «групповое бессознательное». Этот уровень иррационален. Ключевые люди – это собственники и топ-менеджеры. Изменения нужно проводить на всех трех уровнях, если заниматься только технологиями, внедрить их не получится.

Выделяют 4 категории процессов: основные, вспомогательные, процессы управления, процессы совершенствования. Именно в таком порядке нужно над ними работать. Основные – процессы, за которые готов платить ваш клиент: они добавляют ему ценность. Вспомогательные нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться.

Процессы, как правило – сквозные. Т.е., проходят через разные подразделения и должности. Большинство проблем на стыках. Работа над бизнес-процессами необходима для налаживания взаимодействия между людьми.

Например, маркетинговые процессы – они какие: основные или вспомогательные? Исследование рынка, создание нового продукта, формирование ассортиментной матрицы, ценообразование и пр. Ведь без них – что за бизнес? Конечно, вспомогательные. Потому что клиент вам за них не платит. Они нужны вам, а не ему. Или привлечении новых клиентов. Думаете, этот процесс основной? Нет, вспомогательный. Потому что ваши нынешние и будущие клиенты не просили вас об этом.

Мы часто представляем основные процессы как «трубу» (рис. 7). Другая важная метафора – «воронка маркетинга и продаж» (рис. 8). Воронки – это важные, но все же вспомогательные процессы в вашем бизнесе.

Рис. 7. Основной процесс, как труба

Рис. 8. Воронка маркетинга и продаж

Я не рекомендую использовать сложные нотации описания процессов. Начните с шапки процесса: название, цель, архитектор, руководитель, показатели процесса. А затем изложите тело процесса в виде последовательности шагов, например, в виде таблицы (рис. 9).

Рис. 9. Описание шагов бизнес-процесса

Также хорошо себя зарекомендовала методология SIPOC (рис. 10). Задача поставщика – удовлетворять требования своих клиентов.

Рис. 10. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC

Не забывайте о разумной глубине формализации бизнеса.

Другой способ организации работ – проекты (рис. 11).

Рис. 11. Процесс и проект

Проект – временное явление в жизни организации: он как бы вклинивается в ее повседневную работу. Для него определяют цели, выделяют ресурсы. Потом его выполняют и завершают, а люди возвращаются к своей повседневной работе. Управление проектами – это управление уникальностью. В проектах многие действия происходят параллельно. Под это созданы особые инструменты: сетевой график, диаграмма Ганта, метод критического пути (подробнее см. Лоуренс Лич. Вовремя и в рамках бюджета).

Наша практика показывает, что в большинстве случаев проектные технологии приживаются в бизнесе крайне трудно, точнее – почти никак. Поэтому мы предлагаем клиентам рассматривать их проекты – как процессы.

Показатели – это числовые индикаторы того, насколько успешно выполняется процесс. Они нужны для того, чтобы управлять бизнесом на основе фактом, а не мнений. Существует два типа показателей: результативность, эффективность. Результативность – это итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях (оборот, прибыль, срок выполнения заказа). Эффективность – соотношение результатов и ресурсов, затраченных на их достижение (прибыль на одного сотрудника или на квадратный метр торговой площади, средний чек, прибыль на инвестиции):

Эффективность = Результат / Затраты

Каждый показатель можно рассматривать в статике (за месяц, каждый день), динамике (в сравнении с периодом времени в прошлом), сравнении (с другими подразделениями, конкурентами, средними цифрами по стране).

Нужно привязать мотивацию сотрудников компании к тем показателям, за которые они отвечают.

Раздел 3. Улучшаем бизнес-процессы

Быстро – это медленно, но непрерывно Японская пословица

Все подходы к внедрению можно разделить на два типа: революционный и эволюционный.

Суть реинжиниринга – начать с чистого листа, отказаться от распространенных представлений, общепринятых предположений, и изобрести новые подходы к структуре процесса, в которых мало или вообще нет сходства с подходом предыдущих эпох. Майкл Хаммер

Вот основные этапы такого подхода к изменениям в бизнесе:

Сначала процесс описывают «как есть» (состояние AS IS).
Потом проектируют идеальную модель – состояние «как должно быть» (состояние ТО BE).
Разработанную модель пытаются внедрить.

Это классический подход, описанный в учебниках.

Одним из тех, кто активно его продвигал, был Майкл Хаммер – автор бестселлера Реинжиниринг корпорации. Есть одно «но». Реинжиниринг работает слабо, успешных внедрений – крайне мало. Почему? Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, а польза его сомнительна. (Кстати, часто дальше описания «как есть» дело не идет – заканчивается энтузиазм и/или деньги.) Нередко в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и/или руководители в «кабинетном режиме», т.е. без плотного участия тех, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых версиях не учтено множество нюансов и попытки «натянуть» эти модели на реальную компанию приводят к провалу. И, пожалуй, самое важное. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, для них это – чужое. В ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление.

У одного мужика в селе куры начали дохнуть. Пошел к председателю колхоза: – Так и так, что мне делать? – А ты покрась стены курятника в зеленый цвет. Проходит неделя, вторая, все равно дохнут. Опять идет к председателю. – Выкраси потолок курятника желтым – обязательно поможет. Вскоре все куры померли. Мужик: – Все куры сдохли, ничего не помогло.

– Жаль — у меня еще столько хороших идей!

Эволюция. Этот подход позволяет развивать бизнес естественно и постепенно. Я люблю эволюционный подход за то, что тут почти невозможно допустить серьезных проколов. Вот основные этапы:

Раскачка системы на изменения, или «разморозка». Люди должны прийти к пониманию, что жить и работать как прежде – теперь не получится. И чем более ясным и твердым станет это понимание, тем больше шансов довести изменения до успеха. Это непростой этап – обычно люди живут в зоне комфорта («теплом болоте»), не замечая текущих или надвигающихся проблем бизнеса, которые нужно решить. Их видит собственник – Заказчик перемен.
Разработка (проектирование) улучшенной версии бизнес-процесса. Описываем процесс «как есть» и планируем его ЗБР – зону ближайшего развития. То, что реально внедрить в течение 1–3 месяцев. Разработку важно проводить рабочей группой, в которую входят все заинтересованные люди.
Обкатка обновленного процесса (рис. 12).

Рис. 12. Эволюционные изменения в бизнесе

Основные ошибки при внедрении:

люди часто пропускают многие шаги (например, проектирование или обкатку),
застревают на этапе проектирования,
хотят добиться всего и сразу (Разработать идеальный процесс, увязать его со всеми другими процессами, оргструктурой, системой мотивации и так далее. Это задача – нерешаемая в принципе. Ставьте себе реалистичную цель – разработать и внедрить хорошую рабочую версию процесса, которая устраивает всех ключевых людей и выдает результаты – стабильно лучшие, чем прежняя. Не нужно идеализма),
свято верят, что компьютер решит все их проблемы,
пытаются поручить роль архитектора одному топу или даже консультанту,
спускают задачу исполнителям в разных подразделениях,
пытаются идеально описать процессы, которые в компании еще не выполняются регулярно.

О «волшебных таблетках», покупке готовых решений и заказе под ключ. Это примерно, как купить:

У консультантов – успех в бизнесе.
У врачей и всевозможных целителей – здоровье.
У тренеров – красивую фигуру и спортивные результаты.
У психологов и священников – личное и семейное счастье.

К сожалению (а может быть, и к счастью), волшебные таблетки не работают. Потому, что противоречат законам природы. Чтобы прийти в заветную «точку Б» (например, к системному бизнесу; см. рис. 1), вам и вашей команде нужно пройти некоторый путь: изменить бизнес и измениться самим. А если даже доставить вас к цели на волшебном ковре-самолете, вы не сможете там жить, т.к. не готовы к этому.

В мире создали и используют множество разных методик улучшения бизнеса. Например, Toyota Production System (Производственная система Toyota – TPS) и ее родственник Lean Production (Бережливое производство), «6 сигм» и так далее. Многие из них действительно толковые. Однако есть одно большое НО: они рассчитаны на организации, которые уже давно навели у себя базовый порядок. Некоторые компании в России пытаются внедрять такие методики, тратят кучу ресурсов – и, как правило, разочаровываются. Потому что между их нынешним уровнем организационного развития и этими системами – пропасть. Длиной в десятилетия активного развития.

Процессный подход -–штука, в общем-то, простая. Однако практика показывает, что далеко не всем компаниям удается его внедрить. Давайте обсудим условия успеха.

Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений (невозможно изменить бизнес, находясь в роли внешнего или внутреннего консультанта)
Согласие в управленческой команде
Включенность команды
Атмосфера открытости, доверия и правды
Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками

Рис. 13. Организационная структура проекта по наведению порядка в бизнесе

Устройство проекта изменений во времени (рис. 14).

Рис. 14. Проект по линии времени

Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум – Михаил Рыбаков

21 января 2017, 16:20roman_vorobyev

Являюсь директором по развитию в компании со множеством направлений (производство, оптовая и розничная торговля). Давно уже хотел структурировать бизнес процессы в нашей компании, но у собственника было другое видение развития. В какой то момент счастья на работе не стало совсем. Постоянные затыкания дыр и тушения пожаров.

Волею судеб эта книга попала в руки собственника (генерального) компании. И медленно, но верно мы начали внедрять все полученные из книги знания в работу. Несмотря на то, что до полной трансформации нам еще далеко, мы уже получили много пользы.

Во время стратегических сессий по описанию бизнес-процессов вместе с командой:

–Узнали слабые места в обслуживании клиентов

–Узнали демотивирующие нюансы присутствующие в нашей компании

–Улучшили общение между отделами и создали ощущение общности

–А так же поняли зоны нашего развития, как тактического так и стратегического

Книга написана очень структурировано и при этом простым языком.

Благодаря книге мы вновь обрели азарт в работе. Как будто начинаем играть в новую и увлекательную командную игру.

www.litres.ru

«Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум» Михаил Рыбаков скачать бесплатно fb2, rtf, txt, epub

Михаил Рыбаков — успешный предприниматель и специалист по ведению бизнеса. Имеет два высших образования — экономическое и психологическое. Его книга «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум» стала настоящим бестселлером, ведь все рекомендации и советы, представленные в этом сборнике, действенны и актуальны.

Бизнес-процесы в предпринимательстве необходимы. Однако принятие решений, внедрение каких-либо инноваций в производственный процесс часто сопряжен с нервотрёпкой. Бывало ли у вас так, что несмотря на множество прочитанных книг по экономике, менеджменту и т.п., у вас возникали различные проблемы? Даже обычное оформление документов казалось вам сложным, выносящим мозг, делом? Если вы отвечаете на эти вопросы утвердительно, то вам обязательно нужно прочитать данную книгу.

Когда мы только строим свой бизнес, у нас мало навыков и умений. Набивание шишек на собственном опыте в такой ситуации — это закономерный процесс. Весь бизнес держится исключительно только на вас, если вы вынуждены уехать в отпуск или куда-либо ещё, — дела в компании разваливаются. Только мы способны хоть как-то поддерживать фирму на плаву. В дальнейшем бардак будет усиливаться. Однако не всё так страшно, как кажется, на первый взгляд. С помощью пособия «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум» вы узнаете, как вывести вашу фирму на новые ступеньки развития, как выстроить чёткую систему управления на своём предприятии, которая будет работать даже без вашего строгого контроля. Это уже будет предсказуемый бизнес, который можно передавать в управление другому человеку. Также Михаил Рыбаков может научить вас, как создать успешную компанию, живую и саморазвивающуюся. Такая фирма постоянно улучшается, растёт как в вопросах производства, качества предоставляемой продукции, так и в вопросах управления. Компания успешна, потому что теперь её репутация работает на продажи, а не наоборот. Ярким примером живой, развивающийся компания является американская транснациональная корпорация Google.

В чем же заключается самосовершенствование бизнес-процессов? Первый показатель, о котором нам говорит книга «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум» — это улучшение результатов работы компании. Вы видите, что ваша компания даёт большую прибыль, — конечно же, это хороший показатель.

Однако существуют ещё и другие факторы, характеризующие данный показатель. Например, избавление сотрудников от каждодневной рутины и «тушения пожаров». Сотрудников от всего этого нужно освобождать, оставляя им силы для решения творческих задач. Т.е. многие процессы в вашем бизнесе, задачи, должны быть максимально автоматизированы и отлажены таким образом, чтобы они не решались лишь вашим авторитарным влиянием. Ведь формула управления «Я начальник — ты дурак» уже давно канула в прошлое. Когда люди чувствуют психологический комфорт в коллективе и непосредственно, со своим начальством, они будут работать лучше, и на предприятии не будет ненужной текучки кадров. С помощью психологического пособия «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум» Михаила Рыбакова вы освоите всю необходимую информацию для того, чтобы ваше дело максимально эффективно развивалось и приносило неплохие дивиденды в виде хороших, больших прибылей.

На нашем литературном сайте books2you.ru вы можете скачать книгу Михаил Рыбаков «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум» бесплатно в подходящих для разных устройств форматах — epub, fb2, txt, rtf. Вы любите читать книги и всегда следите за выходом новинок? У нас большой выбор книг самых разных жанров: классика, современная фантастика, литература по психологии и детские издания. К тому же мы предлагаем интересные и познавательные статьи для начинающих писателей и всех тех, кто хочет научиться красиво писать. Каждый наш посетитель сможет найти для себя что-то полезное и увлекательное.

Читать онлайн

Скачать в fb2 Скачать в rtf Скачать в epub Скачать в txt

books2you.ru

Отзыв на книгу Михаила Рыбакова «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум.» - Блог разработчиков

Моё мнение о новой книге Михаила Рыбакова, посвящённой процессному управлению и наведению порядка в бизнесе.

Об авторе

Перед непосредственным обзором книги, я думаю, будет полезно вкратце рассказать об её авторе – Михаиле Рыбакове. Лично я с автором книги не знаком, но изучая его труды и доступные материалы, пришёл к выводу, что сфера интересов Михаила не ограничивается бизнес-процессами и управленческим консалтингом. Среди его работ – мини фильм «От карьеры к свободе», психологическая программа «Будь свободным» и бизнес-лагерь «Гармоничная жизнь».

Разумеется, личные интересы и убеждения Михаила Рыбакова нашли своё отражение и в этой книге о бизнес-процессах. Периодически в ней встречаются лирические отступления про смысл жизни, гармонию, спиритизм и настоящее счастье. Также автор недолюбливает американизмы с пропагандирует использование русских аналогов зарубежных терминов. К счастью, всё это делается в ненавязчивой форме и не отвлекает от основной тематики книги – внедрении процессного подхода к управлению и наведению порядка в бизнесе.

О книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум.»

Книга Михаила Рыбакова

Важно понять, что эта книга рассчитана в первую очередь на тех, кто ещё не имеет практического опыта моделирования бизнес-процессов. Если вы матёрый бизнес-аналитик со стажем, читавший книги В. Репина и В. Елифёрова, то вряд ли сможете подчерпнуть из этой книги что-то новое, а упрощённые методики и стиль изложения могут вызвать у вас раздражение. А вот представители малого и микро-бизнеса, которые только интересуются тематикой процессного управления, напротив, будут благодарны автору за простой язык и терминологию, используемую в данной книге.

Уже традиционно, во всех обзорах книг, посвящённых процессному управлению, я жалуюсь на скрытую (а зачастую – и не скрытую) рекламу. Возможно, конечно, это лично моя проблема, но мне кажется, что не этично начинать книгу с хвалебных отзывов о себе любимом и заканчивать целой отдельной главой, посвящённой вопросам сотрудничества с консалтинговой фирмой «Рыбаков и Партнёры» и рекламой курсов, которые даже не имеют отношения к тематике книги, например, «Помощь в подборе бухгалтера», «Налоговая безопасность» и т.п. Ведь это не бесплатная статья в Интернет, а полноценная книга, которая стоит читателям денег. Грустно видеть в книге такие вот абзацы:

Напишите мне на ***@***.ru – обсудим вашу ситуацию и задачи, возможные пути решения. Заходите на сайт ***.ru, там много вкусного и полезного. Подпишитесь на рассылку «Советы бизнес-консультанта» с полезными материалами и анонсами, а также на страницы Facebook: «***» и «***». Установите мобильное приложение «Михаил Рыбаков и Партнеры» для Android.

Также я часто критикую книги за затянутость, но это уже субъективный критерий, кому-то нравится, когда ему всё разжёвывают по несколько раз, а кто-то хочет больше конкретики. К достоинствам данной книги можно отнести то, что в конце каждой главы подводятся итоги с кратким и структурированным пересказом содержания. Если вы очень спешите – основной текст можно читать по диагонали, а итоги в конце главы – более внимательно.

В книге на понятном языке объяснена разница между бизнес-процессами и проектами, хорошо написано про цели и уровни зрелости предприятия, а также про проблемы роста компании. Определяется область применения процессного подхода. Очень доступно описана разница между должностями и ролями (новички часто путают эти понятия). Есть отдельная глава о вреде идеализма и перфекционизма при построении бизнес-процессов с которой я полностью согласен. Хорошо перечислены типовые проблемы, с которыми вы столкнётесь при построении бизнес-модели.

Михаил, как и я, не любит сложные инструменты и нотации для моделирования, такие, как IDEF0, и предлагает собственный упрощённый подход. Схемы процессов верхнего уровня изображаются линейно и достаточно примитивно, хотя всё необходимое учитывается: есть разделение на ответственных и исполнителей (участников процесса), определяются входы и выходы, поддерживается декомпозиция (автор упрощённо называет такие процессы «матрёшками»). Детализация процесса на нижнем уровне предполагает составление чек-листов, описание действий, создание схем и видеороликов, демонстрирующих правильное выполнение операций. Но, как таковое моделирование графических схем бизнес-процессов нижнего уровня в этой книге не рассматривается.

Конечно, я не могу рекомендовать данный метод моделирования для практического применения, так как мне кажется, что использование простого программного продукта, такого, как Fox Manager, способно значительно упростить задачу и избежать рутинной работы, описанной в книге (да, это тоже скрытая реклама нашей программы :)). Тем не менее, для ознакомления и лучшего понимания концепции и методики моделирования процессов, данный материал может быть полезен. Также я не большой поклонник применения подхода SIPOC, рассмотренного в одной из глав, кроме отдельных частных случаев.

Предложенный метод описания процессов: «как есть» + зона ближайшего развития (ЗБР) видится мне как разумный компромисс для малых и средних предприятий, которые хотят быстрого результата и не имеют возможности строить полноценные модели «как есть» + «как должно быть».

С моей точки зрения включение в книгу о бизнес-процессах главы об организационной структуре – правильное решение. Опять же, если использовать знания из книги плюс удобный программный продукт, то многие рутинные операции, а также бизнес-анализ можно выполнить гораздо быстрее, чем вручную, как предлагает автор. Например, при помощи программы в должностные инструкции и положения о подразделении функции сотрудников можно перенести автоматически из бизнес-процессов (решаются проблемы с отслеживанием изменений и дублированием, о которых пишет автор). В Fox Manager также можно легко получить различные проекции оргструктуры на бизнес-процессы, например, через отчёт «матрица ответственности».

В книге также обсуждаются такие важные вопросы как контроль показателей процессов и постоянные улучшения бизнес-модели.

Моё мнение о книге

Я не могу однозначно сказать хорошая эта книга или плохая. Всё зависит от того, чего лично вы от неё ждёте. Как я уже писал, опытным бизнес-аналитикам книга М. Рыбакова «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум.» противопоказана, в ней просто нет ничего нового для них. Но для новичков данная книга может служить отправной точной для изучения тематики процессного управления. То есть, я рекомендую прочитать эту книгу перед изучением более серьёзной литературы, например, книг В. Репина.

Плюсы: Простой и понятный язык изложения, определение базовых терминов. В конце каждой главы – подведение итогов.

Минусы: Не описывается подробное построение схем процессов на нижнем уровне. Самореклама автора и его сайта, лирические отступления о смысле жизни, мироздании и счастье.

www.fox-manager.com.ua

Бизнес процессы как их описать отладить и внедрить

Михаил Рыбаков. Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить