Команда что такое в бизнесе
5 признаков настоящей команды
Мария Князева
Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.
— Патрик Ленсиони, «Пять пороков команды».
Иногда бывает так, что в структуре компании есть как команды, так и отдельные группы и сотрудники в этих группах. Кто-то работает как самостоятельная единица в отделе — сам на себя. Кто-то объединяется в группы из двух-трех человек. Когда взаимодействуешь с каждой из этих единиц, отличия команд от остальных становятся очевидными.
Когда ко мне приходят с вопросом: «А вот мы же работаем вместе, почему вы не считаете нас командой?», — я теряюсь. Отличия команды от группы, пусть и с хорошими отношениями внутри, мне кажутся настолько явными и очевидными, что даже непонятно, с чего начать объяснять. Это как если бы к вам пришел кто-то, показал манную кашу и сказал, что это помидор. И ты судорожно думаешь: «С чего начать? Как объяснить? С того что помидор красный, а каша белая? Или с того, что помидор твердый, а каша жидкая? Или? Или? Или?». Или не говоришь ничего, потому что вопрос ставит в тупик.
Но вопрос про команды и группы все-таки сложнее, чем про помидоры и кашу. Поэтому давайте разберемся.
Источник
Для начала, если уж у вас возник вопрос, команда вы или нет, попробуйте честно ответить на 13 вопросов ниже.
- Есть ли у вас общая цель? Можете ли вы ее озвучить вот так — сходу — никуда не подглядывая? Принимаете ли вы и разделяете эту цель?
- Разрабатываете ли вы вместе стратегию достижения общей цели?
- Работаете ли вы на общую цель или каждый на свою личную?
- Есть ли у вас общая мотивация — мотивация, связанная с достижением общей цели?
- Соответствует ли система мотивации уровню компетенций и объему работы каждого участника вашей группы?
- Одинаковые ли принципы мотивации у каждого в вашей группе?
- Разный ли функционал у каждого участника? Дополняют ли участники друг друга по функционалу?
- Отсутствуют ли у вас в группе иерархические отношения?
- Принимаете ли вы большинство решений (особенно ключевых, связанных с достижением общей цели) коллегиально?
- Поддерживает ли и выполняет каждый участник вашей группы те решения, которые приняты коллегиально?
- Помогаете ли вы друг другу и перераспределяете задачи друг внутри группы в периоды пиковых нагрузок?
- Синхронизируетесь ли вы в том, что делаете? Может ли каждый участник группы сказать про другого, чем конкретно он занят в этот день и как это занятие ведет к достижению общей цели?
- Подводите ли вы вместе итоги периода и корректируете ли дальнейший план действий?
Если на большую часть из этих вопросов вы ответили «нет», то вынуждена вас расстроить: вы — не команда.
Источник
Давайте разберемся, почему так. Наличие общей цели — один из ключевых признаков команды.
Для примера возьмем футбольную команду. Как думаете, выиграет ли команда матч, если у голкипера задача поймать три мяча, у защитника — обежать пять кругов вокруг футбольного поля, а у нападающего — просто быть красавчиком и наиболее выгодно смотреться перед камерами?
Команда — не набор сотрудников, у каждого из которых свой KPI, и не группа людей, которую вы с понедельника почему-то стали называть командой. Команда — это единый организм, объединенный общей целью. Причем порядок достижения цели вырабатывается совместно всеми членами команды. Если цель — выиграть матч, все участники команды до матча вырабатывают общую стратегию поведения, распределяют роли и ресурсы. На матче каждый из участников работает на общую цель в рамках определенной до этого стратегии. Если каждый из участников начинает работать на свои личные цели, не связанные с общей, смысл командной игры теряется.
Идеально, когда у команды есть две общих цели — качественная и количественная. Например, выиграть 100 матчей за год и стать лучшей футбольной командой страны. Цель должна быть известна, приниматься и разделяться каждым участником команды.
Источник
Второй ключевой признак команды напрямую связан с первым — это командная мотивация, связанная с общей целью и построенная на единых принципах.
Если цель команды — выиграть матч, но при этом голкипер получает пять рублей за каждый пойманный мяч, защитник — десять за каждый километр, который он пробежал по футбольному полю, а у нападающего просто фикс один рубль, но ему хорошо платят за участие в рекламных кампаниях, то такая команда не взлетит.
Важно, чтобы финансовая мотивация каждого члена команды была связана с общей целью.
При этом принципы мотивации в команде должны быть едиными. Если принцип мотивации — это совокупный доход, состоящий из большой по рынку зарплаты и маленькой премии — то этот принцип должен быть у всех. Может отличаться размер зарплаты и размер премии в зависимости от конкретной позиции, опыта работы, профессиональных компетенций, но вот сам принцип мотивации должен быть одинаковый у каждого участника команды. Шкала зарплат и премий также должна быть сопоставима: если разница в доходах участников команды составляет 2 и более раз, то это может демотивировать.
Третий признак команды — наличие в команде участников с разным функционалом, дополняющих друг друга. Три голкипера — это не команда. Команда — это кросс-функциональная единица, которая способна функционировать самостоятельно, выпуская готовый продукт. Причем продуктом может быть практически что угодно: от ПО, если мы говорим о сфере ИТ, до денег, поступающих на расчетный счет компании, если мы говорим о команде продаж.
Источник
Еще один важный отличительный признак команды — отсутствие иерархических отношений и, связанное с этим, командное принятие решений. Участники могут различаться по уровню компетенций и опыта; у каждого участника свой функционал, но, несмотря на это, все участники равны между собой. Голкипер не более главный, чем защитник, а защитник не может ставить задачи нападающему. Никто не главнее и не может ставить задач другому.
Это ключевой момент: если ваш коллега «спускает» вам задачу сверху; если вы не вместе определяете сроки выполнения задачи, а вам говорят «бросай все и делай сейчас срочно-обморочно, потому что я так хочу»; если в момент пиковых загрузок коллега идет и жалуется руководству, что вы не успеваете, вместо того, чтобы определить проблемы и навалиться на них вместе — вы не команда.
Когда решение принимается без учета мнения всех участников; когда команда не умеет договариваться внутри — не все из решений претворяются в жизнь. Такое часто можно заметить в группах. Один-два наиболее инициативных участника принимают решение, которое, на их взгляд, поможет группе в достижении целей. Другие участники группы в момент принятия решения отмалчиваются, потому что их мнение, как правило, никто не учитывает и не могут грамотно аргументировать свою позицию/не хотят вступать в дебаты с более энергичным и настойчивым коллегой. Что происходит потом? Решение не исполняется, т.к. те, кто отмалчивался, не принимали это решение, оно им неблизко и им проще его тихонько «слить», чем что-то кому-то доказывать или менять.
Сейчас я напишу то, что может показаться вам «розовыми соплями», но на самом деле оно так и работает: команда — это когда один за всех и все за одного. Команда — это почти коммунизм, когда у каждого участника равноценный уровень загрузки и справедливый уровень вознаграждения. Если плохо, то всем; если хорошо — тоже всем. И от этого «плохо» к этому «хорошо» ведет путь, который команда проходит ВМЕСТЕ: учится распределять задачи и нагрузку, учится помогать, учится вместе принимать сложные решения и отказываться от каких-то проектов, а на каких-то, наоборот, фокусироваться, учится совместно решать, на что делать ставку в этом периоде, чтобы выиграть матч.
Источник
А для того, чтобы совместно выбирать, на чем фокусироваться, а от чего отказываться, и эффективно распределять задачи и нагрузку, все участники команды должны постоянно синхронизироваться друг с другом. Один из способов синхронизации — совместное планирование в начале недели, ежедневные утренние десятиминутные встречи-синхронизации и демо по окончанию недели. Такой формат работы позволяет каждому участнику команды быть в курсе того, что происходит у остальных, отслеживать прогресс в достижении цели, выявлять препятствия и вместе наваливаться на них. В сильных и эффективных командах каждый участник знает, чем занят другой, как это ведет команду к достижению цели и чем ему можно помочь. С одной стороны, это помогает создавать атмосферу доверия в команде, т.к. такой формат обеспечивает прозрачность работы и, если кто-то бездельничает, это становится видно сразу. С другой стороны, это позволяет равномерно распределять нагрузку и устранять препятствия.
Синхронизация всех участников команды — только половина дела. Успешные команды работают, используя цикл PDCA (plan — do — check — act). Поэтому вторая половина дела — подведение итогов периода и проведение совместной ретроспективы. Ретроспектива позволяет не просто оценить, на сколько была достигнута цель, но и то, КАК она была достигнута, и скорректировать действия на следующий период. Именно ретроспектива позволяет выявлять скрытые конфликты и недовольство в команде, а также шероховатости в бизнес-процессах. Ретроспектива создает безопасное пространство, в котором каждый из участников команды может высказаться, показать всем, что его расстраивает, огорчает, мешает работать или двигаться вперед.
Итак, вот они — базовые принципы, которые делают команду командой:
- Общая цель.
- Командная мотивация.
- Отсутствие иерархии, коллегиальное принятие решений, поддержка и исполнение этих решений каждым участником команды.
- Постоянная синхронизация друг с другом.
- Регулярные ретроспективы.
Источник
Безусловно, это не конечный список. И чтобы команда стала командой, ей нужно пройти долгий путь: научиться доверять друг другу и не бояться показывать свои слабости; уметь конструктивно спорить и вступать в конфликт; быть требовательными и учиться спрашивать друг с друга. И еще много чего. Но об этом как-нибудь в другой раз.
Продуктивных вам команд 🙂
Обложка поста: pixabay.
biz.mann-ivanov-ferber.ru
Бизнес команда: понятие, требования, этапы формирования
Главная страница » Работа и карьера
Когда и как создаются бизнес команды? Когда больше всего нужна командная работа в бизнесе? Какие этапы формирования бизнес команд можно выделить, и каких ошибок избегать при этом? И вообще – что такое бизнес команда, отличается ли она от коллектива или тождественна этому понятию? В представленной ниже статье попробуем разобраться с этими вопросами, а также рассмотрим требования к развитию лидера бизнес команды.
Базовые требования к бизнес команде
Прежде всего, следует выделить определенные объективные предпосылки формирования бизнес команды.
- Скажем, она не может состоять из большого количества людей. По результатам различных исследований ее оптимальный состав – от 4-5 до 11-12 работников. Ведь эволюционно мы выжили, именно потому, что группировались в маленькие стаи – достаточно мобильные и с одним лидером.
- Наличие единого лидера – еще одно требование, предпосылка формирования бизнес команды в организации. Когда в «стае» появляется два главаря, начинается перераспределение «пирога власти». Соответственно когда такое происходит на любой стадии формирования бизнес команды, ее разрывают внутренние противоречия обусловленные конкуренцией между лидерами. Она становится хрупкой, а если есть еще и внешние агрессивные воздействия, то команда рискует распасться. Как известно, чаще всего антропогенные системы разрушаются не потому, что среда является неблагоприятной, а потому, что они не являются достаточно консолидированными, чтобы успешно пройти период кризиса.
- Вообще, при формировании команды необходимо учитывать степень турбулентности внешней среды (неопределенности, рискованности). Это может касаться любых надсистем: технологий, стейкхолдеров, клиентов, политики, экономики и т.д . Чем выше уровень турбулентности – тем больше потребность в адаптивности, в умении гибко и быстро изменять роли в коллективе. И, следовательно, тем сильнее необходимость командного феномена, то есть наличие бизнес команды. И наоборот – чем стабильнее среда, тем реже организация будет сталкиваться со сложностями. В таких организациях можно обойтись наличием слаженно работающего коллектива, а не команды. Например, монополист может себе позволить не адаптироваться к условиям рынка. По сути, хотя наличие у него бизнес команды – это хорошо, но, по большому счету он может обойтись и без командного эффекта в работе.
- Лидеру организации следует четко осознавать, есть ли у его компании все приведенные предпосылки. А также понимать, где именно ему нужна команда. Например, в бухгалтерии она часто лишняя – там достаточно хорошего коллектива. А вот в отделе продаж без нее не обойтись, особенно если компания работает в секторе В2В.
В целом наличие сформированной в организации бизнес команды позволяет перейти к качественно иному поведению, как управленческому руководителя, так и рядовых ленов команды, формируются принципиально иные ролевые модели поведения в организации.
В чем разница между командой и коллективом?
Бизнес команда – это временное явление, ситуативный эффект. Причем эффект второго порядка – такой же феномен, как любовь или дружба.
У команды есть два свойства: синергия и эмерджентность.
Синергия – это способность бизнес команды достигать результатов в разы лучших, чем получались бы при таких же условиях просто группой людей. Командный эффект в работе означает переход к качественно иному поведению, другим ролевым моделям. Если группа работников чувствует себя классно и вдохновлено, но не показывает хороших результатов, — это еще не бизнес команда. В тоже время она может быть неплохим коллективом, слаженно работающих коллег. Кстати, исходя из идеи синергии следует, что, скорее всего, роботы не смогут создавать бизнес команды – ведь в человеческом понимании этого слова основа такой команды именно человек и человеческое взаимодействие.
Эмерджентность проявляется в том, что как только что-то серьезно изменится во внешней или внутренней среде компании, командный эффект может исчезнуть. Ведь именно внешние изменения сильнее всего проходятся, сказываются на изменениях в «атмосфере» компании, ее ценностях и т.д.
Этапы формирования бизнес команды
На самом деле формирования команды начинается тогда, когда группа сталкивается с кризисом, проблемой, слишком сложной для решения «с наскока». И чтобы справиться с вызовом, группе работников приходится, иногда вынужденно, консолидироваться. Без проблем не может быть и команды. Поэтому управленцы часто шутят, что для поддержания командного эффекта нужно периодически создавать контролируемые кризисы.
На первом этапе формирования бизнес команды люди просто знакомятся. Цели, которые перед ними стоят, они воспринимают формально, а лидер еще не понимает, кто под какие роли подходит. Если руководитель хочет быстро создать бизнес команду, то следует сразу четко обозначить проблему перед своими людьми. Полное понимание контекста, в котором существует бизнес, его целей, задач и проблем помогает команде «повзрослеть».
Второй этап – уже значительно интереснее. На нем проявляется первый рывок и выдается первый результат. Люди не только получают формальные роли, например согласно штатного расписания, но и начинают выстраивать неформальные ролевые модели и взаимосвязи. И чем лучше им удастся синхронизироваться, договориться – тем удачнее будут результаты.
Эта стадия называется «эйфория»: люди уже говорят «мы» вместо «я» и чувствуют, что они – «одна банда». Ключевая опасность, с которой сталкивается на этом этапе бизнес команда, — это неготовность трезво воспринимать саму себя. Особенно часто этот эффект встречается у лидеров. Следствием может стать неадекватное восприятие реальности («мы классные, а все остальное – неважно»).
Задача лидера на этом этапе – показать членам бизнес команды, что происходит на самом деле: снаружи и внутри организации. Достижения – это хорошо, но какова динамика наших на первый взгляд результатов? Возможно, рынок растет на 20% быстрее, чем мы, – тогда у компании проблемы, потому что в действительности ее результаты свидетельствуют о падении, а бизнес команда работает плохо. А возможно, команда вообще не знает, что происходит на рынке, а ограничена рамками компании? Повторим еще раз, полное понимание контекста, в котором существует бизнес, помогает команде «повзрослеть».
Еще одна ошибка лидера на этом этапе – мыслить короткими отрезками времени. Ему нужно спрашивать себя: а что могут сделать другие крупные игроки на рынке? Что может измениться за два, три года? И важно помочь членам бизнес команды точно так же. Потому что если лидер не справиться – команда начнет скатываться в «яму». Перераспределение власти, демотивация, ухудшение результатов, – вот то, что ждет команду, если она не сможет перестроиться. На этом этапе распадаются примерно 90% бизнес групп (или превращаются в совсем другую сущность, с другими принципами, ролями и ценностями).
Единственный способ уберечь себя от неудач и раскола бизнес команды – это переход к другому стилю лидерства. Лидерство – это ответственность, а ответственность чаще всего для лидера бизнес команды – принятие решений в условиях неопределенности.
Развитие лидера бизнес команды
Лидер – тот, кому приходиться отвечает на вопрос: а что дальше? Достичь прорыва усилиями одного человека невозможно, это всегда результат командной работы. А для прорыва нужно, чтобы члены команды взяли на себя новые роли, причем добровольно, иначе ничего не получится. Задача же лидера – понять, как ему измениться, чтобы это стало возможным.
Нередко лидер, сформировав бизнес команду, не понимает, что ему нужно меняться, или не знает как это делать. Скажем, пытается передать часть своих полномочий, делегировать больше, но потом видит новые внешние угрозы и снова берет всё в свои руки, то есть скатывается к старой модели поведения. Но бизнес команда то уже «выросла»!
Чем раньше руководитель поймет, что на разных этапах развития бизнес команды нужно разное лидерство – тем выше вероятность успеха. На первом этапе лидер руководит конкретными шагами, которые делает его коллектив. Ему нужны просто хорошие люди, а цели – конкретные и быстрые. Когда команда подходит к стадии «эйфории», управление уже должно происходить по целям, появляется планирование, а для работников важна квалификация. Чтобы не попасться в ловушки провалов и череды неудач лидеру бизнес команды следует профессионально расти, рассуждать о будущем, формируя стратегию. На первый план выходит бизнес культура, а персонал следует оценивать по соответствию бизнес-компетенций.
В итоге, тип лидерства в бизнес команде должен соответствовать требованиям момента. Если бизнес команда терпит очередную череду неудач, то это означает, что где-то ее лидер «отстал» — не создал условий, чтобы она прошла на следующую стадию зрелости. В конце концов, лидер бизнес команды должен в любой момент времени понимать на каком этапе находится его команда. И, опираясь на эти знания, меняться самому и менять требования к персоналу.
prizmaznaniy.ru
Команда в бизнесе и командообразование
На мой взгляд, команда в бизнесе – это один из самых главных элементов для его успешного запуска и развития.
Команда – это не просто группа каких-то людей. Группа людей – это скорее толпа, которой предстоит пройти большой путь, чтобы когда-нибудь стать командой.
Команда подразумевает понимание, взаимодействие, помощь, ответственность и многие другие вещи.
Команду людей можно сравнить с пазлами, которые дополняют друг друга, усиливая каждого и создавая группу людей, которой нет равных. В этом их сила.
Давайте приведу пример.
Предположим, вы сильны в технических знаниях, умеете создавать презентации, делать видео и другие вещи. Но вам трудно выступать перед людьми. Для вас это может быть целое испытание.
И в вашей команде появляется человек, который не силен в технической стороне, но легко выступает перед публикой и влияет на людей.
Каждый из вас, сам по себе имеет недостатки, но вместе вы не просто не имеете недостатки, вы дополняете друг друга так, что становитесь в 2 раза сильнее.
Вам остается научиться взаимодействовать друг с другом. И вы можете научить друг друга тому, что сами знаете.
Командообразование
Командообразование – это один из тех элементов, который помогает научиться взаимодействовать людей.
Сегодня создано целое направление услуг, которое помогает создавать команду и крепкие отношения в ней.
Вы можете найти много тренингов, которые проходят в игровой форме, В таком тренинге может присутствовать спорт, командные виды игр, соревновательный элемент, интеллектуальные упражнения, задания на взаимопомощь и многое другое.
Цель тренинга по командообразованию может быть разной:
- объединение людей вокруг одной цели;
- укрепление командного духа;
- улучшение взаимопонимания между разными отделами, например отделом производства и маркетинга, чтобы каждый мог понимать проблемы другого отдела и не обвинять, а помогать друг другу.
Могут быть и другие цели и формы. Все зависит от того, какую цель вы или ваш лидер преследуете.
Команда в бизнесе
Я работала в разных сферах бизнеса – в традиционном и сетевом маркетинге. И я увидела, насколько разными могут быть подходы к бизнесу и отношениям.
Одни создают команды, а другие способствуют духу соперничества между людьми и группами (отделами). И это совсем не зависит от вида бизнеса, скорее, это зависит от видения лидера.
Однажды, я поняла, что мне очень не хватает в бизнесе команды, и профессиональных наставников, в деле, которое я выбрала для себя. Меня всегда окружали хорошие люди, но, к сожалению, их профессиональных качеств было недостаточно для того, чтобы мы могли осуществить свои цели.
В этот же момент я поняла, что если я хочу создать свою команду, то надо быть в команде. Быть в команде тоже надо уметь!
Это похоже на то, как формируется семья. Мы смотрим на своих родителей или бабушку и дедушку и создаем свою семью либо по таким же правилам и на таких же ценностях, либо хотим сделать все на оборот, основываясь на негативном опыте.
Команда – это тоже своего рода семья людей, в основе которой есть любовь, уважение и благодарность.
Команда в сетевом маркетинге
Мне часто говорят, что основное отличие между традиционным и сетевым маркетингом – это отсутствие в первом команд.
В традиционном бизнесе и правда чаще присутствует конкуренция, чем командная работа. Но последнее время и там все чаще стали говорить о необходимости создания командного духа.
Но сейчас я хочу больше уделить время командообразованию в сетевом маркетинге.
- Во-первых, в этот бизнес приходят абсолютно разные люди, разных возрастов, с разным опытом и разными целями.
- Во-вторых, сетевой маркетинг – это не 10 и не 20 человек, а команды в 100-ни и тысячи человек.
И если в традиционном бизнесе люди изначально объединены одной целью, которую диктует фирма, то в сетевом маркетинге – это сотни людей, которые начали бизнес, имея свою собственную цель.
Первым шагом для объединения такого количества людей является создание цели, которая их всех сможет объединить.
Возрастной фактор также может быть разделяющий. Возвращаясь к семье, это как взгляды детей и родителей на одни и те же вещи. Но в семье – это создает конфликт и ссоры, а в команде приводит к нежеланию взаимодействовать.
Что еще важно понимать при создании команды в сетевом маркетинге? Каждый приходит делать свой бизнес, каждый является лидером для себя. При создании команды все должны помнить о том, что каждый имеет право на свою точку зрения, на то, чтобы ее выразить. И все должны научиться слушать и слышать не только себя, но и других.
Я уже сказала, что существует много разных тренингов, которые вы можете проходить со своей командой, чтобы создать и укрепить командный дух. Но создание его не ограничивается тренингом, это ежедневная работа.
Поэтому, в работе вы также должны поддерживать хорошие взаимоотношения, предлагать помощь, спрашивать, не нужна ли помощь и т.д.
Причем хочу сделать еще один акцент на то, что спонсор – это не ваш начальник, он тоже член вашей команды. Либо вы член его команды. И в первую очередь вам надо создать командные отношения с ним.
Начните с того, что посмотрите, какие отношения между вашим наставником и его наставниками, а также другими партнерами команды. Это даст вам многие ответы.
Когда-то на одном тренинге, я услышала такую фразу: «Если ваш спонсор вам не нравиться или вы его ненавидите, то не кричите об этом, а закройте его своей спиной, чтобы об этом никто не узнал!»
Такой спонсор беда для дистрибьюторов, но эта фраза очень хорошо показывает, что такое командный дух.
Я постоянно думаю о команде и взаимоотношениях, и у меня еще много мыслей. Но сейчас я хочу показать Вам видео со своими наставниками, с которыми мой взгляд на команду, ее взаимодействие и развитие совпадает на 100%. И я искала этих людей много лет и очень счастлива, что жизнь дала мне такую возможность познакомиться и работать с ними.
И так, смотрите:
О нашей команде и бизнесе вы можете больше узнать тут.
Последняя рекомендация
И хочу вам дать еще одну рекомендацию, которая поможет вам научиться, лучше понимать друг друга.
Научитесь задавать уточняющие вопросы и не стесняйтесь этого делать, особенно важно это делать, если у вас разный опыт в бизнесе.
Приведу пример из своей практики, который произошел очень давно.
Когда я только начала работать с Еленой и Александром, они мне сильно помогали в Киеве, встречались с моими клиентами и будущими партнерами. Мы с полуслова понимали друг друга. Многие вещи мы не уточняли, потому что могли это сделать и на много позже.
У меня появился новый партнер в Киеве. Мне нужна была помощь Елены или Александра, но они уже уехали на событие, которое у нас должно было пройти на выходных в другом городе, и я решила обратиться к своему партнеру.
В начале, было все хорошо, но через пару часов возник серьезнейший конфликт из-за того, что все нюансы не были оговорены сразу.
Когда я сделала анализ ситуации, то поняла, что ценности с моим партнером были разные. Я поняла, что понимание одних и тех же слов у нас тоже было разным. И у нас был разный опыт в бизнесе и взгляд на него.
Я научилась задавать уточняющие вопросы и обговаривать все в нюансах вначале.
И помните, новичок, который приходит в вашу команду, не знает того, что знаете вы и многие вещи для него не, само собой, разумеется, как для вас. А вы должны узнать, что он знает, какой базой обладает. И если это потребуется, дать ему эту базу знаний.
Сегодня выживают и побеждают те, кто создают команды!
www.elenasemeniuk.com
Как создать сплоченную команду в бизнесе
Спустя время я пришел к таким же выводам. Сильная команда в бизнесе – это самый важный и самый ценный ресурс.
Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда — это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).
На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.
С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда — это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это — соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.
Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда — это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно — один в поле не воин.
Зачем нужна команда?
Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения. Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.
Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.
Как подбирать людей в команду?
Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, «Кадры – решают всё». Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:
1. Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен.
2. Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.
3. На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично. Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом. Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).
4. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме. Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово. Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.
Из каких людей должна состоять бизнес-команда?
У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел. Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять. Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.
Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.
Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть «пропитаны» идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.
Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.
Как замотивировать членов команды?
Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам. На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию. Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.
1. Интересное дело
Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно — чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.
2. Сильная миссия
Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.
3. Потенциально большой масштаб бизнеса
Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.
4. Повышение личных компетенций
Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.
5. Амбиции и честолюбие
Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор. Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие. И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.
6. Свободный график работы
Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.
7. Мобильность
Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет «перемещаться» в пространстве вместе с человеком :). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.
8. Рабочее место
Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.
9. Совместный отдых
Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.
10. Совместная учеба и стратегические сессии
Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.
11. Ввести в состав стейкхолдеров
Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды. Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности. На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.
12. Дать процент с прибыли
Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой. Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли. Желаю вам удачи в создании сильных команд!Буду рад любой обратной связи дополнений и просто мыслей на эту тему!
Читайте также: Почему одни компании разоряются через пару месяцев, а другие процветают в течение десятилетий
loveandmoney.ru
