Как писать бизнес процессы
Глава 1. Зачем предприятию описывать свои бизнес-процессы? #bpm #СЭД #ECMJ
«И у меня на это пять причин…» И.Николаев
Ну как это зачем, спросят бюрократы: чтобы пройти заветную сертификацию ISO! И будут правы, пусть даже не зрят они, родимые, в корень. Чтобы пройти сертификацию ISO, все бизнес-процессы предприятия действительно должны быть описаны. Но это не главное. Описание первой из глубинных причин начну житейским примером.
Мария Фёдоровна Загогульская вот уже 15-ый год замужем и всю работу выполняет по дому сама. В голове у неё существует множество схем типичных её занятий: рецепт борща, последовательность уборки квартиры, время полива каждого цветочка, расписание работы музыкальной школы младшего сына и секции карате старшего, а также информация об огромном количестве дел, которые Мария Фёдоровна делает ежедневно и не по разу. И вот однажды Марии Фёдоровне понадобилось уехать к маме в Воронеж, и она уехала. Её муж Аристарх Григорьевич в шоке: как что делать? Кастрюля с бульоном на месте, морковка и свёкла есть, но борщ-то как сварить? Старший сын требует срочно постирать кимоно, а младший – погладить жабо для выступления. Чем стирать кимоно и как его засунуть в непонятное круглое окошко, Аристарх Григорьевич не знает, а над словом «жабо» он в последний раз хихикал в седьмом классе. В панике Аристарх Григорьевич звонит Марии Фёдоровне, которая начинает терпеливо и устно описывать… бизнес-процессы: «Приготовление борща украинского», «Стирка белых вещей в стиральной машине», «Глажка воротничка типа жабо» и др.
Этим примером мне хотелось показать, что для предприятия очень важно хранить информацию обо всех проходящих в нём бизнес-процессах для того, чтобы не возникало ситуаций, когда работа застопорена, потому что непонятно, что делать дальше или как обработать то или иное событие внешней среды. Любой сотрудник становится заменяемым, ведь в бизнес-процессе чётко зафиксирована его роль и типичные действия, так что при наличии необходимых полномочий его заместитель сможет проделать те же самые операции. Жизнь на предприятии течёт своим чередом. И это первая причина необходимости описания бизнес-процессов.
Есть и вторая причина: повышение лояльности сотрудников компании. Секретарь Дашенька, каждый день ставя триллиарды штампиков на документах и заваривая миллионы чашечек чая для своего босса, может задуматься: а для чего, собственно, я стараюсь? Важна ли я для предприятия? Увидев бизнес-процесс регистрации и обработки входящих и исходящих документов, Дашенька понимает, что её работа – это очень важное звено работы всей фирмы, от неё зависит, будет подписан договор или нет, будут ли соблюдены юридические тонкости и всё прочее. А от чашечек чая зависит, будет ли дееспособен босс и сможет ли он выполнить все действия, которые предписывает ему его роль. Дашенька улыбается и возвращается к пасьянсу.
Третья причина – выявление «узких мест» в процессах, проходящих на предприятии. Когда жизнь на предприятии налажена и после трёхчасового чая следует подписание всех документов, а после него – четырёхчасовой чай, кажется, что всё хорошо и так, ведь работа выполняется, сроки соблюдаются. Но после описания бизнес-процесса все его огрехи становятся лучше видны: замечаются многократные прохождения документа при его согласовании по одному и тому же циклу (например, юрист – бухгалтерия – финансовый отдел), выявляются задержки на этапах выполнения бизнес-процесса (например, пока не подтвердилась бронь билета, мы ничем не занимаемся), становится понятным, что отсутствует чётко оформленное предписании о реакции на то или иное событие внешней среды (непонятно, как обрабатывать неожиданное событие) и многое другое.
В качестве четвёртой причины могу назвать тот факт, что при достаточно проработанном описании бизнес-процессов существенно облегчается работа специалистов, занятых автоматизацией работы предприятия. Они знают чётко, как это должно работать. У них есть слаженный процесс вместо разрозненного и порою противоречивого описания типа «ну у нас тут вот сначала Ирина Сергеевна подписывает, а потом Пётр Михалыч». Имея здравое описание внутренней жизни предприятия, проще составить алгоритмы его работы, проще написать программы, которые эти алгоритмы реализуют, проще автоматизировать, одним словом. Ну а о выгодах автоматизации написано и так немало статей.
Я назвала четыре причины, а пятую причину, дорогой читатель, я поручу придумать тебе! Ведь ты, как никто другой, заинтересован в том, чтобы твоё предприятие работало лучше и слаженнее все других! Удачи тебе в этом!
Ну а в следующих своих статьях я расскажу немного об инструментах описания бизнес-процессов (нотациях BPMN, IDEF0, UML и EPC), рассмотрю их возможности, их достоинства и недостатки, а также те задачи, которые они решают.
ecm-journal.ru
Бизнес процессы компании — как правильно составить список процессов
Первым шагом, в управлении бизнес процессами, является создание карты основных процессов. Это платформа, на основании которой, вы будете в дальнейшем производить описание и управление процессами. Карта нужна для того, чтобы понимать – как и на основании чего, компания делает деньги. Но если карта основных процессов является платформой, то бизнес процессы компании в виде списка – строительный материал. Составить список бизнес процессов не сложно. Но как только вы садитесь за компьютер и делаете первые наброски, возникает множество вопросов.
Основным камнем преткновения, как правило, является определение границ бизнес процессов. Т.е. как только вы хотите обозначить где заканчивается один процесс и начинается другой, появляются сомнения.
«А у всех по другому…», «Ну так не принято…» , «А почему так?», «А у нас за это другой отвечает…» — примерно такие вопросы будут возникать и у вас и у вашей команды при подготовке списка процессов.
Скажу сразу – не надо думать о том что «принято». Это ваша компания и вам решать где начинается один процесс и заканчивается другой. Если в других компаниях за работу с персоналом отвечает менеджер по HR (или кто либо иной) это не обязательно должно быть так же в вашей компании. Вы уникальны. Так создавайте свою, уникальную структуру бизнеса. Ваш продукт достаточно просто скопировать. Вашу структуру бизнеса скопировать сложно. Это ваше конкурентное преимущество. Если вы считаете что должен существовать отдельный процесс «Придание хорошего настроения сотрудникам» и отвечает за него штатный специалист по юмору (технический директор, экономист или кто либо еще), то так тому и быть.
Еще раз. Создавайте свою модель бизнес процессов! К черту нормы! Делайте так, как удобно вам!
Первое что понадобится – орг структура компании и штатное расписание. Пусть эти два документа постоянно будут у вас перед глазами. Естественно, если их нет, необходимо создать их. Не надо вырисовывать красивые орг структуры и готовить штатное расписание по стандартам. Сделайте это в первую очередь для себя. Нарисуйте от руки орг структуру и распечатайте список всех людей в компании с указанием должностей. Главное содержание.
Следующий шаг. Возьмите любой отдел компании и начните составлять список его функций. Проще говоря, запишите, что делает этот отдел. К примеру, отдел печатной рекламы делает:
- Подготовка макетов
- Согласование макетов
- Предпечатная подготовка
- Подготовка ТЗ на изготовление печатной рекламы
- Поиск типографий
- Заключение договоров с типографиями
- Документальное оформление заказов
- Контроль исполнения заказов
Вы должны составить список всех дел (функций) которые происходят в отделе.
Далее необходимо проверить себя – не упустили ли вы что то. Для этого необходимо взять список сотрудников отдела и сделать аналогичный список функций, но уже для каждого сотрудника. Таким образом вы меняете границы и масштаб вашего исследования ( да и мышления), и подходите к вопросу одновременно дедуктивно и индуктивно. Это позволяет охватить картину деятельности отдела целиком, при этом не упуская из виду детали.
Заметка. Не полагаетесь только на свои знания о деятельности отделов и сотрудников. Привлекайте руководителей и конкретных сотрудников к данному процессу. Спрашивайте у них, что они делаю в своей работе. Сначала объясните цель своего вопроса а затем спрашивайте. Вы должны точно знать, какой перечень дел выполняет каждый отдел и каждый сотрудник отдела. Это кстати пригодится в дальнейшем, для определения зон ответственности и влияния.
Убедительно обращаю ваше внимание. Не поручайте сделать это задание письменно. Беседуйте с сотрудниками. Если вы просто попросите их написать что они делают – вы скорее всего получите очень краткий и расплывчатый список. Беседуйте, узнавайте и составляйте список самостоятельно, сохраняя иерархию управления. Т.е. пусть руководители составляют списки дел своих подчиненных. А вы уже составляйте списки дел руководителей и отделов.
Как только закончите составлять эти списки, переходите к следящему шагу – сравните их. Сравните список функций отдела и список дел сотрудников. Не находите несоответствий? Скажу честно, если вы их не найдете, я очень удивлюсь. Как правило, сравнение функций и дел выявляет достаточное количество разногласий. Вы наверняка найдете дела, цель которых не понятна. И функции не подкрепленные конкретными делами, конкретных сотрудников.
К примеру. У одного из сотрудников отдела печатной рекламы есть такое дело – выбор цветопробы. Т.е. перед тем как печатать весь тираж, выводится несколько вариантов печати, с разными настройками цвета. Задача сотрудника выбрать наиболее подходящий вариант. Но к какой функции отдела относится это дело? Контроль исполнения? Нет. Предпечатная подготовка? То же нет. Получается что одну из функций упустили из вида. Назовем ее «Согласование изготовления тиража».
Еще пример. Есть функция «Контроль исполнения заказов». А собственно в чем она заключается? Что конкретно делается для того чтобы контролировать заказ? При разговоре с сотрудниками, выясняется, что весь контроль заключается просто в звонке исполнителю за день до сдачи заказа. Вот и все. Целая функция, заключается в пятиминутном действии. Странно, не так ли? Кстати нигде не было указано, что происходит в том случае, если исполнитель не выполняет заказ в срок. А это одна из важнейших функций.
Идем дальше. Теперь необходимо привести списки в соответствие с друг другом. Функции отделов должны быть подкреплены задачами сотрудников и наоборот. В результате у вас должна быть достоверная и полная картина деятельности всего отдела в целом и каждого его сотрудника. Особое внимание уделите деятельности управленцев. Их дела, зачастую, остаются загадочными и расплывчатыми. Но функция управления, как и все остальные, имеет в своем основании конкретный список дел.
Закончили? Переходите к следующему отделу. До тех пор пока у вас не будет согласованного списка функций всех отделов со списком дел всех сотрудников.
Теперь можно переходить к составлению списка всех процессов компании. Методология будет представлена в следующем посте. Продолжение
Есть вопросы? Напишите мне
На главную
rzbpm.ru
Как написать идеальный регламент бизнес-процесса
Одним из инструментов внедрения управления бизнес-процессами на практике является разработка, согласование, утверждение, рассылка и контроль исполнения регламентов бизнес-процессов. Именно регламент содержит описание бизнес-процесса «как должно быть», и является нормативным документом, в соответствии с которым участники бизнес-процесса должны взаимодействовать между собой.
И хотя многие компании перешли на графическую форму описания бизнес-процессов в виде нотаций EPC и BPMN, подавляющее большинство все еще разрабатывает регламенты по старинке, прикладывая графическую схему бизнес-процесса в виде приложения к регламенту.
Существует множество примеров различных регламентов, некоторые из которых достигают сотни листов. Однако, чем больше по объему регламент бизнес-процесса, тем меньше шансов, что его прочтут, и еще меньше, что станут исполнять. Именно поэтому лучше сразу разрабатывать предельно короткий и «сухой» регламент объемом не более 5 листов текста без учета приложений.
На вычитку и согласование регламента уйдет не мало времени управленцев, и поэтому чем «суше» будет текст документа, тем меньше времени уйдет на его вычитку.
В начале документа нужно указать цель регламента, например, установление порядка взаимодействия при расчете заработной платы или сокращение времени обработки заявки клиента.
Далее необходимо сделать раздел с терминами и сокращениями, которые будут использоваться в регламенте бизнес-процесса, например, ДУП – Департамент управления персоналом или ЦФО – центр финансовых затрат.
После терминов и сокращений необходимо расположить общую часть регламента, куда разместить все положения, касающиеся бизнес-процесса в целом, например, система мотивирования разрабатывается для руководителей уровня директора департамента. Отдельной строкой в конце общей части регламента желательно прописать для кого предназначен данный регламент, например, регламент предназначен для сотрудников ДУП и руководителей ЦФО.
Ну и самая главная часть, в которой будет содержаться описание регламентируемого бизнес-процесса. Эту часть необходимо заполнять максимально короткими фразами, по следующей структуре.
Кто и когда (специалист по оплате труда, еженедельно, до 18.00 пятницы), затем переведя строку и сдвинув нумерацию вглубь можно написать перечень действий, которые исполняются специалистом (согласовывает систему мотивации для новых сотрудников, передает систему мотивации директору ДУП).
Таким образом шаг за шагом описывается весь бизнес-процесс с указанием перечня документов, которые передаются по процессу и информационных систем, которые используются для выполнения той или иной операции. Если необходимо указать комплект документов, возникающий в процессе, то это можно сделать либо в общих положениях, либо в тексте описания бизнес-процесса.
Как правило даже очень «масштабные» бизнес-процессы могут быть описаны в такой структуре. При этом нужно иметь в виду, что краткое описание редко встречающихся сценариев исполнения бизнес-процессов, можно вынести в приложение, или в общие положения, например, в случае необходимости подготовить предложение в срочном порядке, Руководитель ЦФО, формирует рабочую группу в составе… Такой подход позволит сосредоточится на основном сценарии протекания бизнес-процесса.
Если необходимо описать несколько сценариев бизнес-процессов, например, увольнение сотрудника и увольнение топ-менеджера, то сделать это лучше в разных регламентах, ведь процедуры будут серьёзно отличаться. Сбор всех вариантов процесса в один документ скорее всего сделает созданный регламент тяжелым и не читаемым.
В конце регламента необходимо указать блок штрафных санкций и должность того сотрудника, кто будет отвечать за контроль исполнения регламента, например, ответственным за контроль исполнения регламента является директор ДУП. В части штрафных санкций можно прописать меры наказания для нарушения того или иного пункта регламента, или формализовать общее наказание для нарушившего любой из пунктов регламента бизнес-процесса.
koptelov.info
