Компания «Цвет диванов», которая была создана 12 лет назад, находилась в 2014 году в глубоком кризисе и была практически на грани банкротства. Долги составляли более 600 миллионов рублей – у бизнеса сменились собственники. Новая история «Цвета диванов» насчитывает 4 года и неразрывно связана с приходом энергичного генерального директора Наталии Пекшевой. О том, какие усилия пришлось приложить для возрождения и развития компании, Наталия рассказала «Жажде».

После смены собственников и реструктуризации долгов компании начался нелегкий путь ее восстановления. Первое, чем занялась Наталия, – четко позиционировала компанию. Ранее «Цвет диванов» был глубоким дискаунтером и в таком формате развивался почти 10 лет. Просчитав несколько вариантов развития, Наталия пришла к осознанию того, что в «старом» формате компания под ее руководством существовать не будет. В итоге компания полностью поменяла ценовой сегмент. Новая концепция развития звучала как «диван в каждый дом», средний чек стал более демократичным. Название «Цвет диванов» при ребрендинге решили не менять, изменили только цветовую гамму бренда.

Наталия Пекшева: «Мы очень серьезно озаботились проблемой, какой именно диван условно нужен покупателю. Когда я только села в кресло директора, доля рекламаций составляла безумные 30%! От потребителей перманентно шел огромный поток жалоб и негатива, связанный с тем, что на производстве мебели экономили, как могли, достигнув недопустимо низкой границы качества. Для того чтобы исправить ситуацию, мы перепозиционировали компанию, провели ребрендинг, а также принципиально изменили структуру найма персонала, организовали отдел маркетинга, которого до этого просто не существовало».

В мебельной сфере Наталия Пекшева далеко не новичок – более 20 лет стажа. До прихода в «Цвет диванов» она была генеральным директором компании «Аметист» и одно время даже совмещала эту должность с аналогичной в «Цвете диванов». До смены руководства компания не занималась производством мебели, а закупала ее у небольших производителей, которых на тот момент было около 60. В настоящее же время большую часть мебели «Цвет диванов» изготавливает на нескольких собственных производственных площадках.

Этапы развития новой компании

На первом этапе Наталия поставила задачу разобраться с долгами компании, так как поставщики на тот момент отказывались отгружать мебель ввиду отсутствия оплаты. На решение данной проблемы ушло примерно пять месяцев. Далее Наталия стала заниматься формированием новой команды – персонал, набранный предыдущими управленцами, не подходил для решения новых задач компании.

Наталия Пекшева: «Я тестировала структуру компании, проводила множество собеседований и около года формировала новую работоспособную команду. Параллельно этому я занималась подбором поставщиков. Каждому поставщику я четко обозначала свою позицию – если мебель будет некачественная, то я от него буду отказываться. В итоге я за полгода отказалась более чем от 30 поставщиков, поскольку меня не удовлетворял уровень качества продукции либо сроки выполнения заказов. Примерно через год около 50% мебели мы стали производить на фабрике «Риваль», поскольку это наш близкий партнер. Кроме того, я понимала, что нам нужно как можно скорее доказать нашему покупателю, что мы продаем действительно качественную мебель, пусть и по демократичным ценам».

Параллельно ребрендингу в компании «Цвет диванов» стартовала разработка нового продукта. Практически с нуля был разработан новый стандарт производства мебели – диваны на металлическом каркасе. Данная мебель чисто внешне не сильно отличается от предыдущих моделей, но внутреннее технологическое наполнение у нее совершенно другого уровня. Кстати, по статистике, более 70% россиян предпочитают спать на диванах, и только малая часть – на кроватях.

Второй и третий год компании под управлением Наталии Пекшевой был посвящен развитию бренда мебели на металлическом каркасе, а также ее активному промоутированию. «Цвет диванов» получил определенное конкурентное преимущество на рынке благодаря данному нововведению, хоть средний чек увеличился почти в два раза. В компанию были приглашены ведущие конструкторы, дизайнеры, которые занялись разработкой уникального внешнего вида новой мебели. В настоящее время «Цвет диванов» продолжает политику продвижения своего ноу-хау.

Наталия Пекшева: «К концу 2017 года мы закончили ребрендинг всех магазинов и буквально несколько месяцев назад вышли в прибыльную зону. До этого компания была убыточной, и на плаву ее поддерживали внешние инвестиции. Сейчас я могу сказать, что компания пришла в норму».

Из уникальных предложений компании, которые внедряются в настоящий момент, также можно выделить мебель с интегрированными портами USB для подзарядки гаджетов. Недавно было также выпущено мобильное приложение, которое позволяет с использованием дополненной реальности, подбирать мебель для интерьера квартиры. Приложение помогает покупателю, не выходя из дома, увидеть, как будет смотреться тот или иной диван в конкретном месте комнаты. Наталия считает, что в ближайшие три-пять лет поколение потребителей в корне поменяется и будет обращать все большее внимание именно на такие «фишки».

2017 год был посвящен автоматизации работы компании, в частности внедрению CRM и новой системы лояльности. В данный момент также происходит постепенное внедрение автоматизированного контакт-центра для работы с клиентами.

Наталия Пекшева: «Если говорить о трудностях, с которыми мы сталкиваемся, то главной является поддержание сервиса на высоком уровне. Так как у нас большое количество магазинов в регионах, которые осуществляют сотни доставок мебели в день, порой бывает сложно за всем уследить, и из-за этого возникают определенные проблемы. Развитие HR и сервиса – вот главные мои задачи на этот год»

О продвижении, конкуренции и планах на будущее

Изначально для продвижения компании применялись инструменты, доступные в точках продаж, – наружная реклама, буклеты, акции. Также присутствовала довольно активная реклама по ТВ, на каналах, рассчитанных на семейный просмотр. Компания рекламировалась концентрированно – в Москве и в регионах присутствия точек продаж. С недавних пор «Цвет диванов» стал делать акцент на интернет-продвижение.

Наталия Пекшева: «Сегодня у нас очень активно работает интернет-магазин, который продает на пару десятков миллионов в месяц. Для нашей сети это очень неплохо, тем более что продажи через интернет осуществляются пока только в Москве и области. Также для продвижения мы стараемся использовать контекстную рекламу, социальные сети и собственный канал на YouTube».

Конкуренция в данном бизнесе, по словам Наталии, ощущается, но не слишком сильная, так как мебельная отрасль развивается за счет частных предпринимательских вложений без вмешательства государства. Не слишком много предпринимателей стремится заниматься мебельным бизнесом. Ситуация в мебельной отрасли сейчас напоминает ситуацию с сетевыми продуктовыми сетями – есть несколько крупных игроков рынка, составить конкуренцию которым малый бизнес не в состоянии. Грубо говоря – сильные становятся сильнее, а слабые слабее.

Наталия Пекшева: «Планов на будущее у нас масса. В этом году мы выходим на северо-запад России и будем активно осваивать рынок этих регионов. Также планируем активно развивать интернет-продвижение компании и персонализацию работы с потребителями».

«Цвет диванов» в цифрах и фактах

Год основания

2006 («новая история» – с 2014).

Ежемесячные расходы на содержание

80 миллионов.

Количество фирменных магазинов

Более 200.

Количество заказов

Около 7000 в месяц.

Количество сотрудников

600.

Средний чек

26 тысяч рублей.

Сезонность бизнеса

«Затишье» в первое полугодие, рост продаж в июне-июле, достигающий пика в ноябре-декабре.

Целевая аудитория

До внедрения новых моделей мебели – мужчины и женщины от 45 лет, имеющие свое жилье, после – от 25 до 55 лет.

Годовой оборот компании

2 миллиарда рублей.

Сайт

www.zvet.ru

zhazhda.biz

«Поднять сервис с колен», или Как наладить работу сервисного подразделения компании

Максим Клемешов провел семинар «Эволюция отдела сервиса: дорожная карта» в Дискуссионном клубе Executive.ru. Во многих компаниях B2B сервисное подразделение является убыточным. Максим рассказал, как заставить сервис развиваться и приносить деньги. Его опыт работы «в поле» помог выстроить четкий и проверенный алгоритм действий.

Максим Клемешов скорее практик, чем тренер. Его опыт работы в российских представительствах крупных западных компаний как руководителя сервисного подразделения составляет более 10 лет. Специализация – повышение эффективности сервиса на рынке промышленного оборудования и бытовой техники. Послушать Максима пришел руководитель круглосуточного сервисного подразделения одного из московских аэропортов, представители медицинского бизнеса из компании, поставляющей в клиники медтехнику. Если вы не смогли посетить встречу клуба, вы можете узнать самое главное: мы подготовили для вас тезисы выступления Максима.

Сервис: выстраивайте модель прибыльного бизнеса

Сервис нужно развивать как прибыльный бизнес, а не как придаток главного – считает Максим. Основное условие развития – высокое качество услуг и эффективно построенные бизнес-процессы, высокая квалификация и мотивация сотрудников. Максим составил дорожную карту, которая без дополнительных затрат на расширение штата позволяет за несколько месяцев увеличить оборот и прибыль сервисного подразделения, как минимум, в два раза. Пользуясь картой, Клемешов смог увеличить эффективность использования рабочего времени сотрудников сервиса с 45% до 90%, что привело к росту оборота сервиса более чем в два раза.

Изыскивать внутренние резервы сегодня особенно актуально – компании сокращают расходы и ищут способы повышения эффективности бизнеса. Основной точкой роста для российских компаний всегда были продажи. И в этом кроется главная ловушка, – считает Максим. Стремясь нарастить продажи в условиях падающего рынка, компании сокращают «вспомогательные» подразделения, к которым, чаще всего, относятся сервисные.

В большинстве западных компаний отдел сервиса – серьезный бизнес, который может приносить компании от 30-40% оборота. Именно сервисный бизнес, а не продажи, может стать основой процветания, – уверен Максим. Для начала необходимо разобраться, какая роль для сервисного подразделения определена в вашей компании. Существует три подхода:

1) Сервис – вспомогательное подразделение, которое выполняет гарантийные обязательства и решает технические проблемы клиентов.

2) Сервис – равноценный бизнес компании. И продажи и сервис – независимые бизнес-единицы с отдельными финансовыми планами и бюджетами, заинтересованные во взаимодействии. Продажи формируют основной рынок пост-продажного обслуживания оборудования.

3) Сервис – основной бизнес компании. Продажи с минимальной маржинальной прибылью необходимы для создания рынка сбыта запчастей и услуг сервиса.

Оцените внутренние и внешние ограничения

Третья стратегия, считает Максим, наиболее эффективна для выхода на новые рынки или повышения продаж в период кризисов. Однако такой подход рождает несколько важных ограничений на развитие бизнеса компании. Внешнее ограничение касается компаний, которые обслуживают более 70% установленного ими оборудования (Installed base). В этом случае расти можно только за счет новых направлений. Например, модернизации или расширения сервисной составляющей за счет обслуживания оборудования конкурентов.

Внутреннее ограничение на развитие компании при использовании такой модели бизнеса – рабочее время сотрудников, которое не может быть увеличено.

Еще одно внутреннее ограничение – модель управления компанией. Максим пояснил, что у компаний с вертикальной административно-командной системой меньше возможностей сократить расходы и оптимизировать бизнес, так как люди на местах не имеют достаточных полномочий для проявления инициативы. Долгие согласования с руководством любых изменений и нежелание начальства делегировать полномочия нижестоящим сотрудникам – типичные проблемы таких компаний.

Выберите правильные критерии

Чтобы правильно поставить задачу сервисному подразделению, Максим рекомендует использовать критерии SMART. Например, необходимо увеличить оборот сервиса на 100% по отношению к прошлогодним показателям за счет разработки и активных продаж новых сервисных продуктов и оптимизации бизнеса в течение двух лет. В такой постановке задачи есть все – конкретная, измеримая, актуальная для компании и вполне достижимая цель, а также есть deadline – время, за которое необходимо достигнуть нужного результата.

Затем необходимо разложить KPI сервисного подразделения на составляющие. Финансовые показатели KPI:

Оборот сервиса (Turnover)
Стоимость товаров и услуг (COGS)
Маржинальная прибыль (GM)
Административные расходы (SG&A)
Прибыль до вычета налогов (EBIT).

В зависимости от того, какую задачу вы ставите, вы можете использовать и другие показатели. Например, вы хотите узнать, насколько эффективно сотрудники сервиса используют свое рабочее время, которое является их главных ресурсом. Посчитаем KPI эффективности рабочего времени. Возьмем рабочие часы «в наличии» (Available hours) – сумму рабочих часов в текущем месяце, подсчитаем продуктивные часы (Productive hours) – это часы работы. Которые были оплачены заказчиком: ремонт, пуск и наладка оборудования, техническое обслуживание по контрактам, гарантийное обслуживание, время в пути. Подсчитаем также непродуктивные часы (Unproductive hours), то есть часы, не оплаченные заказчиком: время, пропущенное из-за болезни, тренингов, время, проведенное в офисе.

Вот так выглядит формула, которая характеризует эффективность работы сервиса: Utilization = Productive hours / Available hours .

Решать эту задачу нужно при активном участии сотрудников сервиса – инженеров, которые выезжают на объекты и устраняют поломку оборудования. Именно они должны быть заинтересованы в том, чтобы максимальное количество их рабочего времени было направлено на извлечение прибыли для компании. Максим, руководствуясь собственным опытом, утверждает, что доверительные отношения в компании и «пирамида мотивации» – эффективные инструменты, которые позволяют наладить работу без дополнительных финансовых затрат.

Сформулируйте маркетинговую стратегию

Если вы оценили внутреннюю ситуацию в компании, переходим к оценке внешних обстоятельств. Маркетинговая стратегия строится на анализе рынка и предложений конкурентов. Необходимо рассчитать себестоимость продуктов и услуг, а также определить целевой уровень маржинальной прибыли. Основное внимание сервис должен уделять ключевым клиентам компании. Определить их потребности поможет личная встреча с каждым. По результатам составляем индивидуальные предложения по сервисному обслуживанию. В качестве примера таких отношений с «дорогими» клиентами тренер привел один из контактов из своей практики, в котором значилось круглосуточное обслуживание семь дней в неделю. Это обозначало, что за небольшое вознаграждение один из инженеров всегда должен находиться на связи и, в случае поломки, немедленно выехать к клиенту. На практике круглосуточный режим себя оправдывает. Дорогостоящая техника не так уж часто ломается, а если и ломается, то происходит это, как правило, в режиме эксплуатации – то есть в рабочее время. Так незначительные затраты значительно повышают лояльность главных клиентов: заключив такой круглосуточный контракт, они точно не перебегут за сервисом к конкурентам. Кстати, дополнительных затрат на обеспечение такого эксклюзивного договора легко избежать, если включить отдельным пунктом оплату каждого такого сверхурочного выезда. «Если выезды бесплатные, то желающих заключить такой договор будет меньше», – считает бизнес-тренер.

Всех остальных клиентов делим по типам их бизнеса и потребностей, и для каждой группы составляем свой типовой договор. Затем клиентам надо рассказать о том, что ваша компания предоставляет теперь новый сервисный продукт. Объяснить, какие новые услуги оказывает компания, какие из них платные, какие – бесплатные. Важно, что продажу договоров на сервисное обслуживание необходимо поручить компетентным техническим специалистам. «Ваша цель – продать клиенту необходимое, а не навязать лишнее», – подчеркивает Максим.

Как правило, в сервисных службах до оптимизации и раньше оказывали все услуги по обслуживанию техники, но из-за неупорядоченности процесса клиенты получали ремонт не по договору с компанией, а в качестве разовой услуги. Понятно, что после заключения договора техника не будет нуждаться в более частом обслуживании, но клиент больше не пойдет за услугами или запчастями к конкуренту, потому что для него не имеет значения – кто именно починит сломанный агрегат. Договор выгоден клиенту – абонентская плата должна быть дешевле, чем разовые заказы на обслуживание такого же объема.

Уберите лишнее

Чтобы понять, на каком этапе усилия сотрудников уходят «в гудок», надо буквально нарисовать все этапы работы сервисной службы, в какой последовательности они идут друг за другом и как один процесс взаимодействует с другим. Чаще всего, объясняет Максим, лишним звеном оказывается оформление какого-нибудь документа или целой кипы бумаг. Например, на нескольких этапах взаимодействия с клиентом подписывают практически дублирующие друг друга договоры или между разными подразделениями сервиса курсирует слишком много бумаг. На схеме будет хорошо видно, какие этапы можно сократить.

Затем посмотрим, сколько сотрудников занято в каждом этапе работы. Процесс можно также нарисовать, можно внедрить CRM для оптимизации работы сотрудников. Главное – необходимо избавиться от ситуаций, когда сотрудники дублируют друг друга. И не забыть про самих сотрудников – грамотно мотивировать их на перемены к лучшему. Для этого Максим Клемешов предлагает создать поток ценностей как в «Бережливом производстве» – последовательной системе управления процессами, которая приводит к сокращению затрат ресурсов. Сотрудникам не нужно читать лекции, достаточно объяснить, что вы проводите оптимизацию бизнес-процессов.

Бизнес-тренер подчеркнул, что работники сервиса позитивно воспримут перемены в том случае, когда вовлечены руководством в работу по повышению эффективности сервиса. При этом такие изменения должны быть вызваны объективной необходимостью, возросшим объемом работ, ситуацией на рынке. Сотрудники должны это ясно понимать и быть заинтересованными в повышении конкурентоспособности и прибыли компании. Для внедрения изменений можно использовать циклы PDCA (планируй – делай – проверяй – воздействуй) и SDCA (стандартизируй – делай – проверяй – воздействуй). Именно так строится работа в российских подразделениях крупных международных компаний, в которых Максим Клемешов оптимизировал сервис.

Настройка системы продаж в сервисе и основная работа по оптимизации занимает примерно шесть-семь месяцев, – рассказывает бизнес-тренер. Все это время происходит изменение схем работы внутри сервисного подразделения и усиленное общение с клиентами, которым необходимо представить новые сервисные продукты, ориентированные на потребности их бизнеса. Примерно через полгода основные процессы в сервисе переходят в разряд «стандартов», количество вопросов от сотрудников, требующих согласования руководителя, многократно уменьшается, а от клиентов, убедившихся, что новые стандарты качественного сервиса являются действительно «стандартами», а не кратковременными акциями, поступает «шквал» запросов на заключение сервисных договоров. Сервис переходит в режим «автономного развития», в котором не требует пристального внимания руководства. Через некоторое время имеет смысл снова провести ревизию бизнес-процессов и показателей эффективности, вновь использовать циклы PDCA / SDCA.

Моменты истины: В сервисе нет мелочей Альпина Паблишер 2015

Ян Карлзон

www.e-xecutive.ru

4 главные задачи SMM: то, что нужно знать каждому бизнесмену

— «ВКонтакте» вступил в группу тезок по имени и фамилии. Собрались мы как-то раз встретиться, по пиву тяпнуть. Подтянулись 23 человека. И когда все уже изрядно набрались, нарвались на патруль. Видели бы вы обалдевшие лица служителей правопорядка, когда они проверяли наши документы!

Это не единственная прикольная история, которую могут рассказать пользователи «Вконтакте», «Моего мира», «Фэйсбука» или «Одноклассников». Приколов и анекдотов вокруг социалок сейчас развелось просто немереное количество. И это означает только одно:

социальные сети пользуются огромной популярностью!

Просекаете ситуацию? Согласитесь, будет откровенно глупо не извлечь из нее все-все-все возможные выгоды.

Именно поэтому успешные бизнесмены сегодня активно используют SMM.

Что такое SMM и с чем его полагается есть?

Social Media Marketing представляет собой целый комплекс мероприятий, направленных на раскрутку компании в социальных сетях.

С помощью продвижения в социалках происходит повышение интереса и лояльности целевой аудитории к бренду. Через социальные сети возможно:

продвижение услуг;
создание выгодного образа компании;
осуществление клиентской поддержки;
проведение мониторинга.

SMM решает вопрос раскрутки даже в социальных средах, которые по тем или иным причинам настороженно относятся к неприкрытой рекламе. Дело в том, что маркетинг в соцсетях держится на пробуждении интереса пользователей к продвигаемым услугам или товарам.

Параллельно с этим часто срабатывает принцип «сарафанного радио»: заинтересованный человек по собственной инициативе рассказывает друзьям об «отличном предложении/выгодной скидке/суперском качестве».

Основные задачи SMM это…

1. Стимулирование продаж

Социальные сети могут стать отличным донором трафика. Для этого достаточно просто собирать целевую аудиторию в тематических группах и переадресовывать ее на свой сайт.

Еще одним бонусом работы с социалками является возможность организации системы автономной торговли. Товар можно продавать прямо со своей страницы (например, в том же Facebook). Здесь есть огромный плюс: страничка соцсети имеет понятный и привычный пользователю интерфейс. Сразу понятно, на какие кнопки нажимать и какие действия совершать. А вот на стороннем сайте пользователь может немного растеряться.

2. Повышение узнаваемости бренда

Это происходит в основном за счет работы сарафанного радио. Ваша задача проста: грамотно проводить раскрутку и стимулировать пользователей рассказывать о вас своим друзьям.

3. Формирование пула лояльных пользователей

Представьте ситуацию: вам нужно купить подарок, к примеру, на 8 марта. Что вы забьете в строке поисковика? «8 марта, что подарить девушке, интернет-магазин», верно? По верхним результатам поиска вы отыщете ряд подходящих сайтов, пороетесь на них, выберете подходящий, купите подарок… и забудете про этот интернет-магазин.

С помощью социальных сетей можно «прикрепить к себе» клиентов. Участники организованного вами сообщества смогут не просто в деталях ознакомиться с предложением вашей компании, но и почитать отзывы других пользователей, выиграть в каком-нибудь конкурсе и получить приз. Все эти нехитрые действия удерживают потенциальных клиентов и вызывают у них желание совершить покупку.

4. Противодействие негативу

Это одна из самых важных задач SMM. Чтобы не запороть работу в социальных сетях и не разрушить положительный имидж компании, администраторам групп важно вовремя реагировать на проявления негатива со стороны пользователей. При этом, чем раньше волна негатива будет погашена, тем лучше.

Здесь важно различать так называемый «естественный негатив» (пользователь действительно недоволен качеством товара/услуги) от троллинга, а тем более – от профессиональной атаки со стороны конкурентов.

Уверены, что сможете решить все эти 4 задачи? Тогда почему вы до сих пор не создали страничку своей компании в социальных сетях?!

P.S. Еще больше полезной информации + пошаговые инструкции для руководителей бизнеса на каждый день вы сможете получить на Ежегодной конференции «Развитие малого бизнеса».

Кто выступает? Успешные предприниматели, отлично знающие, как поднять бизнес с колен и вывести его на, казалось бы, недосягаемый уровень.

Кто участвует? Только «свои» — те, кто реально заинтересован в получении высоких результатов.

Что ожидается?

море драйва и позитива;
общение в кулуарах;
индивидуальная работа (VIP-день);
куча ценных секретных фишек;
четкие инструкции по развитию бизнеса;
выгодные предложения от спикеров;
и многое-многое другое.

Успеть зарегистрироваться на конференцию, чтобы опередить конкурентов!

P.P.S. Как вы думаете, насколько эффективно продвижение в социальных сетях для малого бизнеса? Пробовали ли вы организовывать подобное продвижение, и чем все закончилось? Давайте немного порассуждаем и поделимся опытом в комментариях к этой статье.

ultrasales.ru

Как поднять бизнес с колен

Как «поднять с колен» мебельную компанию и вывести ее на годовой оборот в 2 млрд рублей - «Жажда» - бизнес-журнал