Бизнес-модель Canvas (в русском варианте – модель Канвас) – это схема экономических отношений, которая определяет логику построения взаимосвязей между основными элементами бизнес-системы. С помощью такой модели можно выстраивать бизнес, как целой организации, так и индивидуальную предпринимательскую деятельность.

Создание шаблона – графической таблицы-схемы с иллюстрациями и/или информационными стикерами – решает несколько задач:

помогает одним взглядом охватить всю структуру собственного бизнеса,
позволяет найти слабые места во взаимодействиях, чтобы целенаправленно приложить силы к исправлению,
в сложной многопрофильной деятельности даёт возможность выделить главное и выразить это хоть и утрировано, но яснее,

формирует некий общий язык общения с партнёрами, одинаково понятный всем, становясь единой информационной матрицей.

Общие принципы модели Canvas

Для того чтобы удобно было работать с таблицей, её предлагают распечатать в формате А2 или больше. Скачать её можно здесь: http://marketnotes.ru/pics/canvas-model-rus.pdf. Авторы метода – Александр Остервальдер (бизнес-аналитик из Швейцарии) и Ив Пинье (его научный руководитель) – в позднейших работах предлагают не просто заполнять таблицу клеящимися стикерами с ответами, а делать рисунки, считая иллюстративную наглядность эффективным инструментом понимания.

9 структурных блоков пронумерованы, но расположены не последовательно, а, на первый взгляд, – вперемежку. Это объясняется тем, что нумерация отражает последовательность формирования ценности продукта (или услуги) для клиента, а расположение ячеек – логическую взаимосвязь элементов. При таком расположении наиболее логически связанные элементы соседствуют, и их связь графически определённее.

Чтобы понять, насколько верно составлены бизнес-модели Канвас, оценивают их «жизнеспособность». Критерий простой: денег в бизнесе «на выходе» после завершения цикла должно быть больше, чем на входе. Случается, что происходит срабатывание «в ноль» – количество «входящих» и «выходящих» финансовых средств выравнивается. Но такая модель тоже иногда признаётся успешной, если специфика бизнеса обуславливает сложную кривую развития.

Ещё одним признаком не только «жизнеспособности», но и эффективности считается масштабируемость – фактор, гарантирующий, что бизнес может справиться с увеличением спроса без потери качества и без увеличения напряжения, при этом издержки на добавленных клиентов не возрастают или снижаются.

Девять структурных блоков для организации

Начинается работа с ответа на вопросы для первого пункта – базовой ячейки модели – потребностей клиента, от которых и строится модель бизнеса.

№ 1. Пользовательские сегменты (Клиенты)

В ячейке «Сегменты потребителей» следует описать своих клиентов по общим для них признакам, которые могут напрямую и не касаться деятельности компании, но косвенно связаны с ней. Этими признаками могут быть особенности поведения, привычки и профильные желания социальной группы, общие страхи и т. д. В этой ячейке отвечают на вопросы, позволяющие составить социально-типологический портрет потребителя: что он любит и не любит.

При составлении характеристики рекомендуют помнить, что:

разным группам клиентов важны разные ценности и тип выстраиваемых отношений,
одна группа клиентов при сходных интересах платит за продукт, а другая пытается найти его бесплатно,
есть группы, которые за те же услуги готовы заплатить больше.

В компании, обслуживающей другие организации (сектор b2b), дают характеристику «типу компаний». В организации, работающей с конечными потребителями (сектор b2с), делают «психологический портрет» социальной группы (в том числе, на основе интернет-аналитики, предоставленной поисковыми системами).

№ 2. Ключевая (предоставленная ценность)

В этой ячейке нужно проанализировать, какие именно ценности в предлагаемом продукте (услуге) привлекают существующих клиентов. Тут важно понимать, что привлекает не сам «товар», а те его особенности, которые решают проблемы клиента.

Цена. Здесь имеется в виду и скрытая «дешевизна», когда использование продукта экономит деньги на реализацию смежной потребности. Например, электрокары позволяют сэкономить на бензине и снизить ежемесячное давление на семейный бюджет.
Бренд. Позволяет выделиться из социальной группы и получить больше привилегий в своём кругу.
Снижение рисков. Например, использование некрасивой, но надёжной техники, которая никогда не ломается привлекательнее, поскольку не отвлекает занятого человека от основной деятельности и др.

Часто общая ценность предложения формируется по совокупности нескольких выгод: «не самый дешёвый, но один из самых дешёвых + не самый красивый, но не отталкивающий + не самый престижный, но приличный». В такой «сумме» предоставленная ценность может обходить «самые дешёвые + уродливые» или «самые престижные + очень дорогие» товары.

№ 3. Каналы сбыта (поставки)

Сюда входят все каналы, начиная с первого контакта и приёма заказа, заканчивая доставкой и сервисным обслуживанием. В целом, каналы решают следующие задачи:

Информируют о наличии продукта.
Позволяют оценить продукт потенциальным клиентам.
Дают возможность купить.
Формируют ценность.
Гарантируют удовлетворение.

К традиционным каналам относятся телефонные и личные контакты, физические магазины, сайты, соцсети и рассылки, рекламные источники в СМИ.

№ 4. Отношение с клиентами

Отношения описываются по нескольким критериям. По фактору включения в процесс они могут быть персональные, автоматизированные и созданные для самообслуживания. По регулярности бывает разовое действие или постоянное, в формате подписки. По степени индивидуальности – «особый подход» или «общие правила» и т. д. Целевые установки тоже могут быть разные:

получение новых клиентов,
сохранение прежних клиентов,
получение от прежних клиентов большего дохода.

Надо учитывать, что стратегии отношений могут меняться со временем в зависимости от конъюнктуры рынка.

№ 5. Доходы

Доходы перечисляются, собираясь по группам, а группы формируются по разным критериям. Таким образом, один и тот же источник дохода, в зависимости от критерия, меняет соседство в группах. При этом надо определить, за что покупатель готов платить, и какой способ оплаты он предпочитает. Самые распространённые виды доходов:

прямая продажа,
аренда,
плата за услуги,
оплата подписки,
лицензирование,
проценты за посредничество.

Доходы могут быть в виде разовых платежей и циклические (повторяющиеся).

№ 6. Ключевые ресурсы

4 типа – интеллектуальные, материальные, финансовые ресурсы и персонал – относятся к ключевым ресурсам. Учитываются и те, которые необходимы для производства, и те, которые необходимы для сбыта, выстраивания отношений с клиентами и других этапов.

№ 7. Ключевая деятельность

В ячейке описываются мероприятия, которые нужно произвести для реализации предыдущих этапов и для создания продукта. Для производства, например, это проектирование, разработка, поставка, решение проблем. Для магазинов – продажа и сервисная поддержка. Сюда же входит наём сотрудников, ведение бухгалтерии и администрирование процесса.

№ 8. Ключевые партнёры

Обычно в ячейку вписываются те партнёры, без которых бизнес не может работать, и особенности их деятельности. Насколько они обязательны, дают ли гарантии, возможны ли альтернативы и какие есть варианты произведения взаимного расчёта? Иногда взаимная выгода между партнёрами опосредована, но связь существует, как, например, между салоном свадебных платьев и флористами.

№ 9. Структура расходов (издержки)

Создаётся иерархия расходов, где выделяются самые важные, самые высокие и низкие расходы. Издержки создаются различными видами деятельности: приобретением ресурсов, работой с партнёрами, обслуживанием клиентов и т. п. Если с точки зрения масштабируемости оценивать эффективность бизнеса и увеличение издержек, то, например, в сравнении разработчиков программного обеспечения и организаций, предоставляющих услуги, лучшие показатели будут у первого бизнеса. Скачивание софта новым клиентом ничего не стоит компании, а обслуживание каждого нового клиента в сфере услуг требует затрат времени.

Персональный бизнес-шаблон

Создание шаблона для персонального дела от бизнеса организаций отличается несколькими деталями:

Здесь ключевой ресурс – сам предприниматель с имеющимися у него способностями, навыками, интересами и другими личными качествами.
Персональная модель предполагает учёт многочисленных нематериальных издержек и прибылей в виде, например, стресса, с одной стороны, и удовлетворённости – с другой.

При составлении персонального бизнес-шаблона рекомендуют начинать описывать тот вид деятельности, благодаря которому происходит основной заработок, поскольку сопутствующие могут вообще не иметь до конца сформированной бизнес-структуры. Бизнес-модель по схеме Канвас применяется для оптимизации уже действующих проектов, но на её основе сформирована похожая модель для стартапов, которая по-английски называется Lean Startup Canvas.

Отзывы, комментарии и обсуждения

finswin.com

Бизнес-модель Канвас: пример и таблица для построения

Частенько мы генерируем в своей голове просто замечательные идеи, но они не находят отклика среди партнеров просто потому, что мы не можем ими правильно поделиться. Эту проблему должен решить некий общий язык, понятный всем. Бизнес-модель Канвас – это инструмент, который позволяет буквально на одном листе бумаги сделать описание проекта, проанализировать его и найти сильные и слабые стороны.

Придумал метод и описал его в своей книге швейцарский бизнес-аналитик Александер Остервальдер. Бестселлер для предпринимателей «Построение бизнес моделей» несколько лет назад была издан на нескольких языках, в том числе и на русском. Но рецензию мы писать не будем, а попытаемся объяснить, в чем суть метода и как он работает.

Если рассматривать создание различных бизнес-моделей как множество однотипных задач, то канва – это такой общий алгоритм их решения.

Просто двигайтесь от одного пункта к следующему, и вы ничего не упустите, и всем будет понятен ход ваших мыслей.

Таблица для построения бизнес-модели Канвас

Канва бизнес-модели Канвас или шаблон – это таблица с девятью хитро расположенными столбцами. Все они логически связаны между собой, вам же нужно отвечать на вопросы каждого столбца. И делать выводы. Для начала распечатайте таблицу на листе большого формата, для наглядности. Используйте цветные самоклеящиеся бумажки, чтобы заполнить блоки ответами.

Скачать шаблон.

1. Сегменты потребителей

Первым делом определите, кто является вашими потребителями. Какие у них интересы, и каким образом вы эти интересы можете удовлетворить. Уточните пол, возраст, образование, уровень доходов – все характеристики, которые могут конкретизировать вашу целевую аудиторию.

2. Ключевые ценности

Даже булочка с маком никогда не бывает просто булочкой с маком. Возможно, для кого-то этот продукт связан с воспоминаниями о детстве. Какие ценности привлекают клиента в вашем товаре? Одни любят мак, другие ностальгируют. Третьим просто лень идти в другую булочную за бубликами. Определите, какую ценность могут видеть в вашем товаре.

3. Каналы

Учтите все возможные способы контакта с клиентами, причем на всех стадиях – от рекламы до послепродажного сервиса. Оцените удобство этих каналов с точки зрения клиента.

4. Взаимоотношения с клиентами

Каким образом вы поддерживаете отношения со своими клиентами? Есть ли индивидуальный подход, как он реализуется, для какого сегмента покупателей, каковы издержки? Возможно, вы увидите, что некоторым клиентам уделяете недостаточно внимания, а отношения с другими не так плодотворны, как бы вам хотелось.

5. Потоки доходов

Проанализируйте все статьи доходов, разбейте их на группы. Какая деятельность приносит вам больший доход, а от какой лучше отказаться? Это позволит определиться, в каком направлении продолжать развитие.

6. Ключевые ресурсы

Что вам требуется для продолжения деятельности? Это могут быть люди, финансы, оборудование, разрешительные документы – все, что требует вложений и без чего ваш бизнес остановится.

7. Ключевые действия

Перечислите все конкретные шаги, которые необходимы на всех этапах вашей деятельности.

8. Ключевые партнеры

Перечислите всех, с кем вы сотрудничаете и без кого ваш бизнес не сможет существовать: поставщики, консультанты, рекламщики, приходящие специалисты. Как много средств уходит на поддержание контактов, насколько они стабильны? Можно ли заменить кого-то из партнеров на другого? Можно ли изменить форму взаиморасчетов на более выгодную для вас?

9. Структура расходов

Куда уходят деньги, как можно избежать издержек, какие расходы уменьшить никак нельзя? Сколько вы платите работникам? Насколько эффективно расходуются ваши средства, всегда ли вы получаете желаемое за свои деньги? Выделите самые крупные статьи расходов.

Результат

В результате вы можете адекватно всесторонне оценить предложенный проект, его жизнеспособность, найти слабые стороны, посмотреть, какие действия будут приносить деньги, а какие – пустая трата времени.

Есть модификации

На базе business model canvas, которая применяется для уже действующих проектов, создана модель, применяемая для стартапов (проектов на самой ранней стадии) – Lean startup canvas. Это тоже табличка с девятью блоками, но несколько модифицированная. Если хорошенько поискать, наверное, можно будет найти и другие варианты шаблонов, авторские, предназначенные для какого-то конкретного вида деятельности. Но смысл у них один – визуально представленная модель бизнеса помогает в стратегическом планировании и определении приоритетных направлений.

Построение бизнес-модели Канвас: примеры

Шаблон бизнес-модели Остервальдера и Пинье

Построение бизнес модели Александра Остервальдера

Как построить Бизнес модель

Business Model Canvas против Lean Canvas

vseproip.com

Бизнес-модель Канвас: пример

Одним из наиболее удобных и эффективных инструментов управления предпринимательской деятельностью является бизнес-модель Канвас, созданная известным предпринимателем и новатором в сфере бизнес-моделирования Александром Остервальдером, а также его научным руководителем Ивом Пинье.

Что представляет собой модель

Уникальная разработка Остервальдера и Пинье представляет собой схему, которая позволяет всего за считанные минуты увидеть перед собой полную модель своего бизнеса и проанализировать ее. Главная цель использования бизнес-модели Canvas заключается в максимально точном определении как сильных, так и слабых сторон бизнеса.

В настоящее время такая модель нашла широкое применение среди компаний, которые желают усовершенствовать свою деятельность благодаря тщательному анализу бизнес-моделей для своей продукции или услуг. В данном случае Канвас помогает проверять, насколько эффективной и полезной является та или иная бизнес-идея.

Данная разработка включает в себя девять блоков, представляющих собой важные части организации:

сегменты потребителей;
ключевые ценности организации;
каналы, через которые осуществляется поставка;
взаимоотношения с различными сегментами клиентов;
потоки доходов организации;
ключевые ресурсы для создания ключевых ценностей;
ключевые действия для максимально эффективной работы;
ключевые партнеры и поставщики организации;
структура расходов предприятия.

К содержанию

Как применяется модель на практике

Чтобы разобраться, как правильно работать с данной схемой, следует внимательно рассмотреть пример заполнения бизнес-модели Канвас.

В первом блоке, посвященном сегментам потребителей, необходимо постараться дать развернутый ответ на вопрос о том, кем являются потребители вашей компании: к каким категориям принадлежат, чем они интересуются, что стремятся получать от жизни, в каких профессиональных сферах задействованы и т. д.

Далее необходимо определить, какие именно ценности вашей организации представляют наибольший интерес для потребителей – то есть являются ключевыми. При этом желательно делать акцент не столько на самом описании товара, сколько на его главных отличительных особенностях и преимуществах.

После этого можно приступать к анализу основных каналов сбыта, при помощи которых ваша продукция попадает непосредственно к потребителям. На данном этапе необходимо уделить должное внимание таким моментам, как:

начальный контакт с потребителями;
убеждение клиентов совершить покупку;
варианты доставки;
качество послепродажного сервиса;
использование рекламных инструментов.

Здесь нельзя упускать ни одной мелочи, которая влияет на сбыт продукции к потребителям. Важно проанализировать, все ли в полной мере устраивает клиентов. Если найдутся какие-либо недочеты – их необходимо исправить.

Следующий важный момент представляет собой взаимоотношения с клиентами. Здесь необходимо тщательно проанализировать бизнес-отношения с клиентами, принадлежащими к каждому из сегментов, описанных в самом первом блоке данной модели.

После этого необходимо обратить внимание на все виды доходов, которые получает предприятие. Для максимального удобства их предварительно следует разделить на определенные категории, например:

доходы от продаж;
доходы от аренды;
постоянные доходы;
временные доходы;
доходы с фиксированной ценой.

Главная задача на данном этапе – определить, какие виды доходов являются наиболее важными и перспективными для вашего предприятия. Это поможет двигаться в правильном направлении в дальнейшем.

Следующий блок данной схемы посвящается определению ключевых ресурсов, которые необходимы для эффективной деятельности. При этом нужно уделять внимание ресурсам каждого из видов. К ним относятся:

человеческие;
интеллектуальные;
финансовые (материальные);
нематериальные;
сырье и другие ресурсы.

В следующем блоке таблицы следует обратить внимание на ключевую деятельность своего предприятия – подробно описать производственный процесс, рекламные кампании, организацию доставки и другие мероприятия.

Далее необходимо определить, какие из ваших партнеров оказывают наиболее значительную поддержку вашему бизнесу – то есть играют ключевую роль.

Завершающий блок данной бизнес-модели нужен для создания четкой структуры расходов предприятия. В нем необходимо указать, какие из расходов являются самыми важными и самыми высокими.

Модель Канвас – это одновременно простой и эффективный инструмент для предпринимателей. Помогая определить сильные и слабые стороны, она способствует совершенствованию бизнеса и успешному его развитию.

К содержанию

Построение бизнес-модели Александра Остервальдера

ipinform.ru

Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель

Мы продолжаем цикл статей о том, как построить стартап, — рассказываем о каждом шаге на собственном примере. Мы уже описали, как придумать идею и как собрать команду, теперь поговорим о бизнес-модели.

В предыдущей статье мы упомянули lean startup («бережливый стартап») — распространенный подход, который используем и мы. Краткая суть в том, что не нужно делать продукт или сервис полностью, а нужно делать постепенно, по шагам, проверяя эффективность каждого из шагов на реальной аудитории.

В lean startup используется канва бизнес-модели (business model canvas), а также альтернативный вариант — lean canvas. Это наглядная схема работы бизнеса, показывающая ключевые компоненты и процессы. Какой бы вариант канвы вы ни выбрали, для составления модели нужно ответить на несколько главных вопросов:

В чем уникальность продукта/сервиса?
Какие проблемы/потребности он решает?
Какие ресурсы нужны для реализации?
Кто будет ключевыми партнерами?
Каковы каналы для продвижения и распространения?
Каковы будут расходы?
Как планируется зарабатывать?
Где и когда брать инвестиции?
Кто является целевой аудиторией?

Порассуждаем над ответами на нашем примере. Напомним, что наш проект — Learzing — образовательная платформа с обучающими приложениями/играми и социальной составляющей.

Проблема -> идея -> решение

Положение дел на рынке онлайн-образования оставляет желать лучшего. По нашему мнению (и не только), онлайн-курсы зачастую скучны и неэффективны.[1] Это проблема, которую мы хотим решить, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к идее для нашего сервиса.

Мы уверены, что будущее за интерактивным обучением. Добавим к этому игровую и социальную составляющую, а также юмор, и получим следующий уровень онлайн-образования. Люди должны получать удовольствие от обучения, сочетать приятное с полезным. Это общая идея, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к решению.

Платформа, которая содержит образовательные приложения и игры на разные темы, дающая возможность обучаться с друзьями, развлекающая пользователя игровыми механиками, позволяет больше вовлечь пользователя в процесс обучения, тем самым повышая его эффективность.[2] Это составляющие, которые в совокупности делают наше решение уникальным. Уникальность здесь — не громкое слово, это просто отличие продукта от существующих решений.

Подробнее о том, как мы пришли к нашей идее, а также наши рассуждения об онлайн-образовании читайте в нашей первой статье.

Ресурсы, партнеры и каналы

Одним из ключевых ресурсов, а возможно и самым главным является команда. Это больше, чем часть бизнес-модели, так как хорошая команда не развалится после неудачи, а переключится на другую идею/модель и продолжит путь. Подробнее о команде — в нашей второй статье.

Наши ключевые партнеры — учителя, образовательные учреждения. Через учителей мы можем узнать их собственные пожелания и потребности студентов. Узнав пожелания и потребности, мы делаем на их основе прототип приложения. Тестируем его вместе с учителями и студентами, вносим изменения, опять тестируем и т. д., в итоге получаем готовое приложение. А также потенциальных клиентов. Таким образом, учителя — это не только партнеры, но и каналы для обратной связи, создания и продвижения продукта одновременно.

Так как платформа подразумевает достаточно большое количество приложений, а своими силами написать массу хороших приложений сложно, нам нужно искать партнерства с разработчиками обучающих приложений и игр — это еще одна категория партнеров. Чтобы стимулировать пользователей к обучению, их можно награждать бонусами. Например, за прохождение уровня студент получает не только опыт/достижения, но и что-то, что пригодится ему в реальной жизни — например, эксклюзивные скидки, подарочные сертификаты, купоны и т. д. Отсюда еще одна категория партнеров — компании, которые будут эти бонусы предоставлять.

Расходы, доходы и инвестиции

Один из приятных моментов в стартапе — команда энтузиастов увлеченно работает, веря в успех проекта. То есть зарплат нет, а все расходы на первом этапе связаны непосредственно с созданием и функционированием продукта: поездки на хакатоны (особо отметим JetBrains EdTech Hackathon и HackDay), инструменты для совместной работы (мы используем Redbooth и Google Docs), хостинг для сайта, приватный репозиторий в GitHub, покупка устройств для тестирования (например, iPhone 4 как минимальное техническое требование для продукта) и т. п.

При изучении рынка мы нашли успешный и близкий нам по духу проект с играми для развития мозга — Lumosity. Чтобы не изобретать велосипед, мы решили ориентироваться на этот проект во многих аспектах, в том числе и в модели монетизации. Lumosity позволяет играть бесплатно первые 30 дней, а затем становится платной — можно платить каждый месяц или заплатить сразу на год вперед. На данный момент мы ориентируемся на эту модель монетизации.

По сторонним инвестициям — мы пришли к выводу, что инвесторов лучше искать не на этапе, когда есть бизнес-модель или прототип, а на этапе, когда уже все работает и приносит доход. То есть, по сути, когда инвестор не очень нужен, а точнее, нужен для того, чтобы стартап вырос намного быстрее, чем если это делать самостоятельно.

На этом этапе уже перепробовано несколько моделей, найдена эффективная, так что получается, что полученное финансирование пойдет именно туда, куда нужно, а не будет потрачено впустую. Это выгодно и стартапу, и инвестору. Если уже все работает и прибыльно, появляется больше вариантов. Можно вести переговоры с разными инвесторами, инвестиции будут больше, а доля бизнеса, которая отдается в обмен на инвестиции, будет меньше.

То есть на старте пробуем разные модели за счет собственных средств (бутстрэппинг), а когда уже все получилось, можно привлекать инвесторов, чтобы масштабировать бизнес.

Еще один канал — краудфандинг — уникален тем, что его можно использовать одновременно для получения отклика, продвижения и финансирования продукта.

Целевая аудитория

Первый комментарий, который мы услышали от нашего ментора, когда рассказали о своей идее, — определитесь с целевой аудиторией, сейчас она у вас слишком широкая и размытая.

Что ж, мы так до сих пор и не определились. Дети, подростки, студенты, молодые люди и люди среднего и пожилого возраста — среди всех этих слоев найдется немало любознательных людей, желающих узнать что-то новое, обучиться чему-то. Возможно, это будут компании, заинтересованные в обучении своих сотрудников. Может быть, наша платформа будет сразу для нескольких целевых аудиторий? Мы решили, что определимся с ЦА в процессе разработки первых приложений и из опросов по ходу разработки.

Полезные ссылки

Пригодятся всем, кто неравнодушен к «бережливым» стартапам:

Сервис для построения lean canvas — Lean Stack.
Пошаговая инструкция по созданию интернет-стартапа от гуру lean startup Стива Бланка.
Настольная книга стартапера — Running Lean.

Наша первая бизнес-модель, конечно, приблизительная и теоретическая. Вопрос в том, работает ли составленная модель и насколько она эффективна. Можно точно сказать — очень редко что-то работает именно так, как запланировано. Но нужно с чего-то начинать, и шаг за шагом модель проверяется и уточняется. Каждый из пунктов нужно считать предположением и проверять на практике. Мы уверены, что модель еще не раз изменится, а возможно станет совсем другой.

Ссылки

[1] Udacity's Sebastian Thrun, Godfather Of Free Online Education, Changes Course [2] Do Serious Games Work? Results from Three Studies

Все статьи серии

habr.com

Бизнес модель канвас что это

Бизнес-модель Canvas