Финансовый директор как интегратор бизнеса
Финансовый директор, как интегратор IT бизнеса
Если во время заседания круглого стола IТ-директор в разгаре спора спросит финансового директора (CFO), что входит в сферу его компетенций, последний скорее всего ответит — деньги и все, что с ними связано. Генеральному директору или учредителям компании стоит обратить внимание на такой ответ, поскольку он означает:
- финансового директора пора бы заменить на более приземленного, потому что у действующего светится звезда во лбу с надписью «Всемогущий»;
- не трогайте человека, он как раз решает вопросы целесообразного инвестирования в ІТ-проект, а ІТ-директора попросите быть более сдержанным.
Люди, занимающие топовые должности, априори не могут быть лояльны ко всему и всем. В любом случае появится такая ситуация, в которой даже самый добрый и справедливый финдир, откажет вам аргументированно или нет. И в большей степени он будет прав. Но есть и такие случаи, когда ІТ-директору необходимо научиться сотрудничать с финансовым директором, не ставить его в ранг конкурента, а относиться к нему как к партнеру и помощнику в бизнесе. А финдиру необходимо научиться доверять, вникать в новые технологии и не превозносить себя над ІТ-директором, несмотря на то, что в некоторых случаях последний является его подчиненным.
Функции и компетенции финансового директора
В зоне ответственности этого человека, по мнению экспертов, находятся следующие задачи:
- стратегическое планирование;
- управление информационными системами;
- контролирование затрат и составление отчетности;
- налоговое планирование (оптимизация налогообложения);
- налаживание внутреннего контроля в компании;
- вопросы, связанные с персоналом;
- публичная функция — интервью, комментарии для СМИ и т.д.
Беда в том, что в этом списке функции (планирование) перемешаны с инструментами (бюджетный контроль). Поэтому мы предлагаем сократить и немного обобщить каждую функцию CFO. Итоговый перечень будет выглядеть так:
С каждым годом со стабильным развитием технологий, в частности информационных, и появлением ноу-хау список задач и сфера ответственности финансовых директоров расширяется. Помимо финансовых вопросов, они занимаются подбором кадров, корпоративной стратегией и выступают инициатором изменений, в том числе связанных с ІТ.
Однако один в поле не воин, и, чтобы компания двигалась в нужном направлении, необходимо полезное, выгодное, а главное — комфортное сотрудничество CFO и ІТ. Профессиональные финансовые специалисты понимают, что им не хватает знания технологий, и не боятся признаться в этом. Возможность перенесения информации в облако, мобильные технологии, социальные средства информации, облачные вычисления и другие мощные тренды электронного мира становятся все более популярными инструментами на пути к сокращению затрат и увеличению доходов предприятия. Следовательно одним из важных требований для современных финансовых директоров является понимание ІТ. Естественно каждый процесс должен проходить без фанатизма: то есть финдирам не нужно слишком углубляться в изучение технических вопросов и получать практические навыки в операционном управлении технологиями. Более актуальным в этом случае будет применение современных информационных технологий для получения весомого профита для бизнеса.
Почему не все CFO одобряют активное внедрение ІТ в сферу управления компаниями?
Первым, что больше всего беспокоит финансовых директоров, которые уже связали свою деятельность с цифровыми технологиями, является дороговизна техподдержки ІТ-систем, плохая интегрированность с другими программами и между другими системами, а также высокая стоимость интеграции. Среди остальных факторов, вызывающих осмотрительность и предосторожность у CFO, были названы следующие:
- уровень качества и степень сохранности информации;
- возраст существующих систем;
- сложность в управлении и пользовании системами;
- недоверие к инновационным технологиям.
Самый большой потенциал во внедрении ІТ — возможность повышения КПД и стремительное развитие компании. Финансовые директора нуждаются в большем осознании пользы от информационных технологий для принятия рациональных решений в области инвестирования.
Тандем CFO и CIO: результаты
По опыту уже бывалых финдиров, которые решились на оцифровку своей деятельности и остались довольны результатом слияния, отличным решением проблемы являются ERP-системы.
Внедрение таких систем — процесс довольно длительный и растягивается обычно на 2-3 года, чтобы не травмировать сотрудников. Он включает в себя чаще всего кардинальные перемены в закономерностях внутренних операций компании, перепроектирование бизнес-процессов и серьезные новшества в выполнении своих обязанностей работниками.
Несмотря на все эти неудобства и нежелание перемен, финансовый директор будет иметь в своем распоряжении следующие преимущества:
- Взаиморасчеты становятся более наглядными: от отделов сбыта и снабжения в общую базу данных (БД) переносятся сведения о входящих и исходящих платежах, формируется график. Таким образом финансовому отделу легче отслеживать выполнение условий сделок.
- В области привлечения новых средств ERP-система рассчитывает проценты по кредитам, делает напоминание о необходимости платежа или размещении средств на депозите, например.
- Автоматически формируется финансовая отчетность и не требуется «сведения баланса» вручную.
- Такой же механизм работы ІТ-системы будет полезен и в контроле результатов финансово-хозяйственной деятельности.
- В целях бюджетирования информационные технологии успешно используются для построения бюджета по регионам, группам товаров, группам покупателей, агентам, филиалам и прочим направлениям.
- Если даже используемая система ERP не может поддерживать полный жизненный цикл документа (заявление на платеж, согласование с руководством, виза менеджера по бюджету, утверждение CFO, возврат первому лицу, бухгалтерия), его можно «выгрузить» в систему документооборота и в ней провести по всем необходимым стадиям.
- В оптимизации финансовых потоков ERP-системы помогают следующим образом: предоставляют информацию по продуктам, услугам, бизнесам и прочим направлениям, которую анализирует финдир и принимает решения.
- В роли источника исторических данных ERP-система выступает в момент анализа и прогнозирования финансового состояния компании, а также во время управления ее стоимостью.
- При оценке рациональности и прибыльности инвестиционных проектов более эффективной становится обработка данных, автоматизируются и упрощаются алгоритмы расчета.
Основные барьеры к слиянию финансового директора и ІТ-систем, такие как невыгодная экономическая ситуация в стране, недостаток времени на освоение новой информации, отсутствие взаимопонимания между CFO и CIO — преодолимы.
Для реализации своего потенциала финдирам необходимы взвешенный стратегический подход к новшествам в цифровом мире и поддержка ІТ-специалистов.
finacademy.net
Финансовый директор как интегратор бизнеса — Рид Седрик, Ханс-Дитер Шойерман — читать книгу онлайн, на iPhone, iPad и Android
От сложного к простому – так можно кратко охарактеризовать процесс, которым руководят сегодня финансовые директора компаний – лидеров мирового бизнеса. Под влиянием глобализации, новых технологий и недавних скандалов в сфере бухгалтерского учета роль финансового директора радикально меняется: из счетовода и толкователя цифр он превращается в интегратора бизнеса.
Какие требования предъявляются к финансовому директору сейчас и какие будут предъявляться в будущем? Все эти (и многие другие) проблемы рассматриваются в книге «Финансовый директор как интегратор бизнеса». Она предлагает читателю актуальные и практические рекомендации и решения для перестройки финансовой службы, которая должна обеспечить совместное использование информации в реальном времени, эффективную поддержку принятия решений и подлинную глобализацию. В книгу включены интервью с финансовыми директорами крупных компаний, материалы оригинального исследования, конкретные примеры и ориентировочные планы для разработки упреждающих финансовых программ создания стоимости.
Читать книгу «Финансовый директор как интегратор бизнеса» очень удобно в нашей онлайн-библиотеке на сайте или в мобильном приложении IOS, Android или Windows. Надеемся, что это произведение придется вам по душе.
mybook.ru
Рид Седрик. Финансовый директор как интегратор бизнеса
Страница:
- >
Достижение баланса между тем, что ценят потребители, и тем, что создает стоимость для акционеров, также одна из важнейших задач финансовых директоров. Более того, взаимоувязка акционерной стоимости, потребительской стоимости и стоимости нематериальных активов и фокусирование на них процессов управления финансами компании требуют радикальной переориентации мышления. Традиционный стиль мышления почти не выходит за рамки классического учета материальных активов по первоначальной стоимости. Конечно, прежние функции финансового директора и его команды не теряют своего значения. Но в новом, изменившемся мире управленческое мышление стало иным: за основу берутся не прошлые данные, а будущие результаты, которые определяются умением стабильно извлекать доходы из нематериальных активов.
Возьмем представления о будущем финансовой службы, изложенные в заявлении о миссии одной из крупных нефтяных компаний. – … Мы хотим, чтобы наша финансовая служба… Стала небольшой, но эффективной:помогала создавать новый бизнес, управляла интеграцией.
Искоренила ручную обработку транзакций:использовала сеть для интеграции и автоматизации процессов.
Напоминала диспетчерскую нефтеперегонного завода:могла контролировать огромные потоки транзакций, осуществляя управление по отклонениям.
Использовала информационные веб-порталы:помогала принимать более обоснованные и своевременные решения.
Насколько удалось продвинуться в этом направлении? В какой мере финансовые службы ведущих компаний претворили это видение в практику? В большинстве случаев вам скажут, что обработка транзакций стала намного эффективнее и немало сделано для глобальной стандартизации ERP и развертывания общих центров обслуживания. В этой главе мы подробнее рассмотрим реальные достижения отдельных компаний: осуществленные преобразования и полученные к настоящему времени результаты. Приведенные ниже примеры показывают, что инвестиции в информационные технологии приносят определенные выгоды, но очень немногие компании (в том числе и глобальные лидеры) удовлетворены качеством своей инфраструктуры поддержки принятия решений. Эта британская компания по производству потребительских продуктов развернула в масштабах всего предприятия программу изменений с целью максимально использовать портфель своих брендов и повысить прибыльность. Когда Иан Крей стал финансовым директором этой компании, он занялся преобразованием финансовой службы. Независимое исследование показало, что на тот момент она не соответствовала новой стратегии компании. Иан говорит: «Работники финансовой службы ощущали потребность в изменениях. Наше подразделение не вписывалось в новую бизнес-стратегию компании и обходилось слишком дорого. Структура финансового отдела была такой, что его персонал фактически не участвовал в создании стоимости. Отсутствие четких правил и дисциплины не позволяло добиться согласованности данных отчетности и учета, а процессы обработки транзакций, организованные на основе решений SAP, нуждались в реконструировании. В результате функции дублировались, а финансовые процессы не удовлетворяли потребности бизнеса. И это при том, что финансовая служба играла существенную роль в корпоративном управлении. Одним словом, у нас были очевидные предпосылки для серьезных изменений». За год компания сократила штат финансовой службы примерно на треть. После создания общего центра обслуживания доля работников, занятых обработкой транзакций, заметно сократилась, а основным направлением развития стала поддержка ключевых решений, т. е. участие в процессе создания стоимости. Предполагается, что эти преобразования должны принести компании United Biscuits (UB) следующие выгоды: • совершенствование планирования: сокращение циклов подготовки и утверждения бюджета; • совершенствование отчетности: централизация и согласование; • правильное выполнение заданий с первого раза: число ошибок при выполнении транзакций должно уменьшиться вдвое; • ускорение процессов: учетные регистры теперь закрываются в течение трех дней по окончании месяца; • повышение эффективности: затраты на обработку транзакций должны уменьшиться еще примерно на 40 %.Кроме того, Иан Крей поставил целью более чем вдвое увеличить время, которое персонал службы может тратить на поддержку принятия решений. Иначе говоря, цель состоит в том, чтобы в финансовой службе видели «партнера-эксперта». Программа преобразования финансовой службы скоординирована с другими программами внутренних изменений и требует дисциплинированного и структурированного подхода. «Для успеха преобразований в Великобритании и континентальной Европе необходимо жесткое управление проектом, – говорит Бриджит Гренвилл-Клив, ответственная за изменение финансовой службы. – Наряду с руководителями и инициаторами проекта мы также вовлекли в работу над этой программой многих сотрудников финансовой службы, работающих с клиентами». Большое внимание уделялось общению с ключевыми заинтересованными лицами, и для достижения ощутимых результатов были установлены весьма жесткие сроки. Восемь рабочих групп занимались двумя принципиально важными аспектами:
• программой базовых изменений – инициативой в сфере отчетности, планирования, транзакций и организационной перестройки; • концептуальной основой программы – определением процедур управления программой преобразования и приоритетов по четырем направлениям: ценности, коммуникации, технология и политика. Очень большое внимание уделялось подготовке персонала. Например, одна из инициатив предусматривала повышение квалификации сотрудников параллельно с усилением их мотивированности и укреплением морального духа. Определить, насколько успешно закрепляется новая культура, помогало анкетирование. Все инициативы позволяли однозначно оценивать получаемые от них выгоды. Индикаторы эффективности и результаты этапов проекта анализировались ежеквартально. Хотя для совершенствования процесса обработки транзакций есть еще немало возможностей, внимание Иана Крея теперь сконцентрировано на поддержке принятия решений: «Эта инициатива охватывает всю цепочку создания стоимости. Для нас очень важна возможность учета по категориям продуктов, и мы сосредоточились на поддержке стратегий органического роста для наших брендов и сокращении затрат в цепочках поставок. Все коммерческие решения подвергаются тщательному анализу с целью оценить риск и повысить отдачу. Я жду от своих подчиненных поиска возможностей создания стоимости и творческого подхода к их использованию. Мы намерены делиться методами, инструментарием и знаниями со всей нашей организацией. Наша роль изменяется: мы превращаемся из счетоводов в деловых партнеров. Я полагаю, что финансовой службе сегодня следует не просто сокращать расходы до какого-то уровня, например до 1 % продаж. Она должна играть ключевую роль в преобразовании организации в целом». UB нуждалась в улучшении результатов своей деятельности. В рамках общекорпоративной программы изменений финансовая служба намерена провести серьезную «хирургическую операцию» и ускорить собственное преобразование. После реорганизации финансовой службы осуществлять изменения будет все труднее и труднее, поскольку очевидные пути уже использованы. Компании, находящиеся на том же этапе развития, что и UB, начинают искать новые технологии, которые позволят им перейти к следующему этапу развития. На рис. 1.1 показано, как финансовая служба крупной фармацевтической компании структурировала в своей программе изменений выгоды от использования порталов, интеграции приложений и технологии дистанционного управления (lights-out) для обработки транзакций. Обратите внимание на темпы реализации программы, в частности на 60-дневные этапы и ожидаемые результаты через 360 дней.
Исследование, проведенное в ходе работы над этой книгой, показало, что наилучших результатов достигают компании, разрабатывающие тщательно структурированные программы преобразования финансовой службы с «напряженными» целями. Чаще всего подобную инициативу можно отнести к одной из трех категорий.1. Программы изменения корпоративной культуры. Их осуществляют компании, в которых генеральный директор и его коллеги по совету директоров видят необходимость радикального организационного преобразования. Характерные особенности подобных программ: резкое сокращение расходов, быстрые изменения и активное привлечение талантливых менеджеров извне. Финансовый директор здесь должен встать во главе радикальной перестройки финансовой службы, как в случае с United Biscuits.
2. Программы ERP. Они осуществляются компаниями, которые стремятся к упрощению и стандартизации бизнес-процессов в масштабах всего предприятия с использованием соответствующей технологии. Финансовая служба – это фундаментальная и неотъемлемая часть системных изменений. Глобальные компании или недавно установили у себя ERP-системы, или развертывают их в настоящее время. Основную выгоду они получают в результате оптимизации обработки транзакций. Ниже мы рассмотрим характерный пример – компанию Microsoft. 3. Программы бизнес-партнерства. Они характерны для компаний, которые не нуждаются в радикальных преобразованиях и, как правило, уже имеют ERP-системы. Такие программы наиболее сложны, поскольку предполагают радикальное изменение самой природы финансовых службы и не могут основываться на каком-либо единственном системном решении. Здесь нужна не революция, а эволюция. На финансового директора ложится трудная задача изменить квалификационную базу своего персонала, интегрировать финансовую службу с остальной частью бизнеса и координировать действия с внешними деловыми партнерами. Ниже в этой главе мы продемонстрируем глубину и масштабы необходимых изменений на примере компании Diageo – крупнейшего производителя потребительских продуктов. К какому бы типу ни относилась программа изменений, самые важные задачи финансового директора сегодня – это поиск путей наиболее эффективного использования технологий и определение пределов, в которых можно проводить изменения без угрозы для бизнеса. Стремление к эффективности во имя самой эффективности необходимо сдерживать путем ужесточения требований к системам контроля и к управлению рисками. Финансовую службу нередко считают в компаниях своего рода «троянским конем перемен». Как выразился один финансовый директор, «измените финансовую службу – и вы измените всю организацию». Он имел в виду, что именно эта служба может стать главным препятствием на пути изменений, так как традиционный бухгалтерский учет и процедуры отчетности отражают старый, а не новый, мир. Многие общие проблемы и трудности можно увидеть, взглянув на историю преобразования финансовой службы в Microsoft. Клод Шангарнье, финансовый директор регионального отделения Microsoft EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка) так описывает проблемы финансовой службы: «Самая сложная наша проблема в прошлом была связана с чрезмерно большим числом систем. Иными словами, мы страдали от недостаточной интеграции систем и относительно высоких затрат на их развитие и поддержку. Кроме того, в тех случаях, когда нужно было реагировать быстро, нам недоставало гибкости и проворности. Мы страдали от неэффективности: трудоемкие бизнес-процессы выполнялись вручную, правила ведения бизнеса отличались противоречивостью, а в каждом филиале циркулировали, без преувеличения, десятки бумажных форм. Мы были далеко не лучшими среди аналогов». Microsoft прошла несколько этапов реструктуризации своей финансовой службы – от эры «счетоводов» до 1993 г. к программе реинжиниринга и автоматизации бизнес-процессов в середине и в конце 1990-х и далее к сегодняшней полной интеграции бизнеса. Этот эволюционный процесс представлен на рис. 1.2.
Развитие финансовой службы в Microsoft происходило в три этапа. На первом этапе проводилась стандартизация и реконструирование – разработка стандартизованного управленческого учета и процессов, которые теснее связывали финансовую службу с производством. Распределение ролей и ответственности стало более ясным. На втором этапе инвестировались средства в стандартные платформы. В качестве стандартизованной ERP-платформы с единой базой данных было выбрано решение SAP. Компания ввела согласованные глобальные стандартные принципы и методы учета, а также систему общей отчетности. В полной мере был использован интранет, особенно его возможности по организации самообслуживания персонала. Третий этап предусматривал эволюционное развитие стандартных платформ до уровня наиболее эффективно работающих компаний и уравнивание позиции Microsoft с позициями других глобальных отраслевых лидеров. Системы отчетности Microsoft должны стать более гибкими. И хотя компании предстоит пройти еще долгий путь, она уже добилась заметного прогресса и получает вполне ощутимые выгоды. Сегодня Microsoft имеет одну главную бухгалтерскую книгу и единый план счетов. В каждой функциональной области она использует стандартные шаблоны отчетности по географическому расположению, продуктам и каналам. Что касается бухгалтерского учета, здесь действуют стандартные определения, классификация и иерархии. Ключевые финансовые и производственные показатели доступны в режиме реального времени, в том числе: • доходы и запасы по продуктам, клиентам, местоположению и каналам; • штат организации и данные о сотрудниках; • детальная информация о транзакционных издержках по всему миру. Все финансовая отчетность распространяется в электронной форме в течение четырех дней по окончании отчетного периода. Участие ИТ-службы в создании и распространении таких документов невелико: все эти процессы, какими бы ни были их цели и назначение, протекают без особых проблем.
Затраты финансовой службы Microsoft сегодня составляют менее 1 % от выручки, а ее численность – 1050 человек (при общей численности персонала компании 50 тыс. человек). Значительно сократились транзакционные издержки, например: • себестоимость обработки заказа клиента сократилась с 60 до 5 долл.; • себестоимость обработки счета за покупку снизилась с 30 до 5 долл.; • себестоимость обработки авансового отчета при командировках, приемах и т. п. снизилась с 21 до 3 долл.Теперь задачи финансовой службы в Microsoft – это деловое партнерство, анализ эффективности продаж и выявление новых возможностей получения дохода. Для решения этих задач Microsoft необходимо вкладывать средства в системы сбора бизнес-информации, аналитические приложения и системы управления качеством данных.
Клод говорит: «На наш взгляд, мы достигли своей цели – вывести обработку транзакций на уровень лучшей мировой практики, главным образом, за счет программы стандартизации. Мы выделили ключевые процессы и стремимся свести к минимуму число используемых информационных систем. Хотя у нас существует четкое разделение обязанностей между службами продаж, маркетинга и финансов, в будущем мы намерены принимать на работу в финансовые подразделения таких сотрудников, которые хотят понимать наш бизнес в целом. Чтобы справиться с задачами следующего этапа, работники финансовой службы должны стать интеграторами бизнеса». Что следует считать лучшей практикой в работе финансовой службы? Финансовые директора компаний, подобных Microsoft, стремятся получить как можно больше от изменений. Они ищут информацию для бенчмаркинга, чтобы оценивать прогресс. Однако ни одна компания не может внедрить у себя все без исключения передовые методы и системы. Практически в каждой организации есть свои находки. Количественные показатели, в принципе, позволяют измерить эффективность обработки транзакций; обычно результаты представляют как стоимость финансирования в процентах от выручки. Но такие показатели легко могут ввести нас в заблуждение из-за сложности сравнения, обусловленной различием в определении понятий расходов и выручки в разных компаниях и отраслях. Однако данные для бенчмаркинга все же можно найти на уровне финансовых процессов (например, себестоимость обработки одного счета на покупку). Качественные определения лучших методов обработки транзакций более трудны для понимания, к тому же в сфере поддержки принятия решений явно не хватает удобных критериев сравнения и методик сбора данных. Да и сами ориентиры могут смещаться! Некоторые наиболее употребительные критерии бенчмаркинга представлены на рис. 1.3. Рисунок также позволяет увидеть, в каком направлении будет изменяться существующая практика. Большинство финансовых директоров считают, что их службы будут приближаться к лучшим образцам практики эволюционным, а не революционным путем. Мало у каких компаний, есть, например, действительно глобальные общие центры обслуживания, хотя лидеры в разных отраслях промышленности во всеуслышание объявляют их создание приоритетной задачей.
Большая часть информации и идей, которые читатель найдет в следующих главах, так или иначе показывает, как преобразовать финансовую службу, позволить ей обрести новые ресурсы и возможности. Многие компании сегодня хотят превратить обработку транзакций из функции финансовой службы в самостоятельный бизнес. Цель при этом состоит в генерировании стоимости в рамках самой финансовой службы и повышении рентабельности инвестиций за счет максимального использования потенциала новых технологических инструментов и процессов. Радикальное улучшение поддержки принятия решений и распространение этой услуги на все службы и каждого служащего – еще одна важная цель, к которой стремятся многие финансовые директора. Это подразумевает выход на новый уровень, формирование новых навыков и выработку новых концепций. Большинство финансовых директоров, у которых мы брали интервью во время работы над этой книгой, говорили, что они хотели бы трансформировать финансовую службу и превратить ее в делового партнера. Однако когда их спрашивали, что это означает на практике, многие не могли внятно описать новую роль финансовой службы. Это неудивительно, поскольку поддержка принятия решений, на которую опирается концепция делового партнерства, – совершенно непроработанная, «серая» область. Термин «поддержка [принятия] решений» может охватывать все – от оценки стратегических инвестиций до планирования бизнеса, управления результативностью с помощью сбалансированной системы показателей и простого анализа исторических данных о затратах. Не удивительно, что идентификация лучших методов и ориентиров для бенчмаркинга в этой важной области превращается в пугающе трудную задачу! В каждой отрасли существуют свои представления о том, что означает термин «передовая практика». Например, в секторе телекоммуникаций особое внимание уделяется показателю суммарного дохода от привлеченного клиента. В фармацевтической промышленности для оценки портфеля инвестиций в исследования и разработки используются методы на основе реальных опционов. В секторе финансовых услуг ключевыми показателями эффективности служат удержание клиентов и экономические характеристики каналов распределения.- >
thelib.ru
Рид Седрик. Финансовый директор как интегратор бизнеса
Страница:
- >
Этот проект имел большое значение для согласования наших действий в сфере поддержки принятия решений и обмена знаниями. Мы определяем показатель рентабельности инвестиций исходя из роста объемов брендов, сокращения затрат и изменения ассортимента изделий. Финансовая служба должна ближе знакомиться с рассматриваемыми инновациями, чтобы находить обоснованные компромиссы между краткосрочными результатами и долгосрочными инвестициями.
Да, мы не раз набивали шишки при выводе на рынок новых брендов – причем иногда из-за того, что успех был слишком большим! Потребители требовали больше продукции, чем мы могли произвести. Попробуйте составить бюджет развития для товара, спрос на который может вырасти от нуля до десятков миллионов штук всего за год! Мы открыто призываем коллег к сотрудничеству, ведь именно обмен знаниями обеспечивал наш рост до сих пор». Компании, подобные Diageo, относятся к числу мировых лидеров в сфере управления эффективностью и поддержки принятия решений. Но даже Diageo признает, что ей предстоит еще многое сделать для создания хорошо согласованной инфраструктуры, способной соединить ее инновации с лучшей отраслевой практикой. Сегодня многие компании разрабатывают системы управления, ориентированные на создание акционерной стоимости. При таком подходе финансовая стратегия компании представляется с позиции увеличения акционерной стоимости. Например, Diageo выражает свои долгосрочные финансовые цели через совокупный доход акционеров и заставляет менеджеров добиваться его повышения, используя соответствующие отраслевые ориентиры и скользящие трехлетние целевые показатели прибыли. Разработка системы управления, ориентированной на создание акционерной стоимости, продвинулась к настоящему времени довольно значительно. Теперь ее необходимо встроить в бизнес-процессы для поддержки принятия решений. Многие компании готовы вводить процессы, выстроенные с учетом накопленных знаний, распространять их внутри и сравнивать с внешними ориентирами. При работе над этой книгой был обнаружен целый ряд наработок, позволяющих, в совокупности, нарисовать общую схему процесса поддержки принятия решений, которую мы называем «План действий» (рис. 1.4).Цикл начинается со стратегической оценки, т. е. с оценки и моделирования стратегических инициатив. На втором этапе цикла стратегические процессы подкрепляются бизнес-аналитикой: например, при определении суммарного дохода от привлеченного клиента можно сосредоточиться на оценке риска и эффективности рекламы и продвижения товаров на рынки.
На следующем этапе происходит увязка стратегических инициатив и соответствующих аналитических данных с процессом краткосрочного планирования и прогнозирования. Обычно эти процессы разобщены, что приводит к неэффективности и путанице, а то и конфликтам при передаче информации вверх и вниз по организации. Затем процессы краткосрочного планирования и прогнозирования согласуются с процессом учета и консолидации. Очень часто встречаются компании с одним набором процессов и систем для планирования и другим – для финансовой отчетности. Ясно, что это ведет к путанице и ненужным операциям.
Затем в соответствии с «Планом действий» процессы финансовой отчетности увязываются со сбалансированными системами показателей и отчетами о результатах деятельности. Системы сбалансированных показателей разрабатываются для различных уровней в рамках предприятия и взаимоувязываются. Заключительный этап – обучение и обратная связь — самая важная часть цикла. Процесс конструктивного обсуждения результатов на основе ключевых показателей эффективности, привязанных к стратегии, – вот что следует считать сегодняшней передовой практикой! Завтра на первое место выйдет развитие процессов обучения и обратной связи на основе инфраструктуры (т. е. технологии и навыков), обеспечивающей управление знаниями, веб-обучение и совместное принятие решений в онлайновом режиме. Но при развертывании такой инфраструктуры большинство компаний сталкивается с тем, что процессы стратегического планирования и управления эффективностью основной деятельности у них все еще довольно фрагментированы и недостаточно скоординированы. В следующем цикле усовершенствований должен использоваться более глобальный подход к интеграции процессов и систем. Предмет этой книги – роль финансового директора как бизнес-интегратора. Основаниями для большей интеграции служат два различных, но сближающихся фактора. 1. Прозрачность. После краха Enron и World.com сферу деятельности финансовых директоров и финансовых служб не просто стали рассматривать под микроскопом, но потребовали изменений. Хотя строгое соблюдение надлежащих правил бухгалтерского учета и финансовой дисциплины необходимо, это еще не все. Нужно не просто, как прежде, информировать заинтересованные стороны о стоимости бизнеса, нужно показывать, как эта стоимость изменяется. Мы уже отмечали, что факторы стоимости бизнеса изменяются. И об этих изменениях должны знать не только инсайдеры, но и внешние потребители информации – инвесторы и другие заинтересованные лица. 2. Технология. Сейчас многие компании вкладывают средства в ERP-системы и хотят получать от них максимальную отдачу. Немало финансовых директоров делают все для продвижения своих программ упрощения и стандартизации обработки транзакций. Многие из них хотели бы также увеличить вложения в развитие своих возможностей в сфере поддержки принятия решений. На пике бума недавнего прошлого многие компании вкладывали средства в новинки интернет-технологий, в частности в системы управления взаимоотношениями с клиентами, системы электронных закупок и оптимизацию цепочек поставок. Но более масштабные и эффективные изменения еще впереди! Уже доступна новая технология, позволяющая объединять ERP-системы с лучшими специализированными решениями. Примерами мощных интеграционных технологий с широкомасштабным эффектом могут служить порталы, системы обмена сообщениями и программы интеграции приложений (подробнее об этом речь пойдет ниже). Реакцией на эти явления становится изменение самой сущности финансовой службы. В книге «Финансовый директор – архитектор будущего корпорации» (CFO: Architect of the Corporation’s Future)[1] показано, что теперь финансовый директор должен не просто заниматься отслеживанием денежных потоков, а определять стратегию компании. В ней финансовый директор представлен как архитектор будущего корпорации, использующий фундаментальные экономические концепции, основанные на акционерной стоимости. Развитие финансовой службы за последние два десятилетия представлено на рис. 1.5.
На рис. 1.5 финансовая служба, характерная для 1980-х годов, изображена в виде массивного конуса, в котором доминирует обработка транзакций и лишь часть приходится на поддержку принятия решений. В 1990-х финансовая служба начала использовать преимущества ERP-систем и несколько «похудела» – здесь уже меньше внимания уделяется обработке транзакций и больше – управлению эффективностью.Позже, в конце 1990-х, начинается бурное развитие Интернета. Во второй книге нашей серии, «Электронный финансовый директор: сохранение и приумножение стоимости в новой корпорации» (eCFO: Sustaining Value in the New Corporation)[2], финансовый директор представлен как центральный узел в сети взаимосвязей, обеспечивающих управление стоимостью расширенного предприятия. Финансовая служба более фрагментирована, а обработка транзакций осуществляется дистанционно в общих центрах обслуживания или передается на аутсорсинг. Поддержка принятия решений осуществляется на уровне бизнес-единиц. Успех этой более фрагментированной модели во многом обусловлен способностью финансового директора обеспечить целостность процессов и систем. Принципиально важными направлениями считаются достижение согласованности отчетности, обеспечение сбора и достоверности данных.
В нашей книге интеграция и согласованность стоят на первом месте. Чтобы подчеркнуть их значение, мы изображаем новую финансовую службу в виде ворот японского храма. Это символизирует те принципы, которыми финансовая служба должна руководствоваться в предстоящем десятилетии – первом десятилетии нового тысячелетия! Вот эти принципы.• Прозрачность: ворота представляют собой портал. Акционеры пользуются порталом, чтобы получить представление о стоимости организации. Руководство использует портал не только как полезный инструмент внутри организации, но и для исследования процессов, идущих во внешней среде.
• Прочность: левый столб ворот символизирует финансовую цепочку, которая фокусируется на обработке транзакций. Это уже не массивный конус, а легкая, но надежная опора. Она меньше, чем раньше, но более эффективна и остается жизненно важным компонентом предприятия как при использовании собственных ресурсов, так и при аутсорсинге. Правый столб ворот символизирует информационную цепочку, которая включает поддержку решений и отчетность, т. е. связывает стратегию с производственной реальностью. Оба «столба» теперь одинаково важны для долгосрочной устойчивости и стабильности предприятия. • Структурная целостность: верхняя перекладина ворот представляет ключевые возможности и сферы компетенции, которые формируют акционерную стоимость предприятия, как нынешнюю, так и будущую. Это нематериальные активы – те активы, которые генерируют денежные потоки и акционерную стоимость. Чаще всего это так называемые «мягкие активы» – бренды, клиенты, новинки продукции и люди. Именно эти элементы сводит вместе интегрированная финансовая служба будущего (рис. 1.6).
Программа интеграции сегодняшнего финансового директора покоится на трех китах: финансовая цепочка, информационная цепочка (прозрачная и достоверная информация для заинтересованных сторон) и нематериальные активы. Принятие этой программы предполагает изменение финансовых процессов, организационной структуры и квалификации сотрудников. Чтобы получить выгоды от преобразования финансовой службы, необходимы инвестиции в четко управляемую и сфокусированную технологию интеграции. Однако группа mySAP ERP Financials считает, что технология сама по себе не даст желаемых результатов. Ее опыт в области внедрения решений для финансовых служб по всему миру показывает, что такие изменения должны быть процессно-ориентированными. Эта мысль проходит через всю книгу. В главе 2 мы рассмотрим проблему повышения отдачи инвестиций в ERP-системы и исследуем вопрос о том, почему во многих компаниях дело заканчивается «системным спагетти». Одни, как DaimlerChrysler, считают интегрированный подход к ERP на основе решений SAP необходимым условием реализации своих стратегий в отношении продукции, услуг и клиентов. Другие останавливают выбор на нескольких платформах и в итоге получают «системное спагетти». Мы объясним, как использовать новейшие интеграционные технологии для углубления сотрудничества и получения недоступных ранее выгод. В главе 3 обсуждаются проблемы сотрудничества в рамках финансовой цепочки: рационализация и автоматизация процессов осуществления платежей, выставления счетов, управления денежными средствами и внутреннего банковского обслуживания. В главе 4 показано, как эволюция финансовой службы и переход от обслуживания в общих центрах услуг к управляемому обслуживанию могут положить начало сотрудничеству. В последующих главах рассматриваются новейшие взгляды на информационную цепочку. В главе 5, посвященной стратегическому управлению предприятием, мы показываем, как увязать стратегию с повышением эффективности, модернизируя процессы бизнес-планирования, бюджетирования, отчетности и оценки результатов деятельности. Стратегическое управление предприятием предполагает управление рисками.Глава 6 посвящена современной аналитической среде, которую создают новые приложения для поддержки решений. Именно она играет роль связующего звена между нынешними инвестициями в информационные технологии (ERP-системы и хранилища данных) и процессами стратегического управления предприятием. Тема главы 7 – обеспечение прозрачности. В ней раскрывается роль порталов в повышении производительности, распространении знаний, обеспечении сотрудничества как внутри бизнес-единиц, так и в рамках расширенного предприятия. Поскольку сегодня основная доля стоимости корпораций связана с нематериальными активами, в главе 8 критически анализируется традиционный учет и предлагаются смелые идеи по управлению показателем дохода от привлеченного клиента и инновациями. Кроме того, в ней говорится о видении компаний как сетей создания стоимости и о тенденциях в сфере управления, ориентированного на стоимость.
Заключительная глава книги обобщает накопленный опыт в области интеграции бизнеса, причем особое внимание уделяется быстрому закрытию счетов как мощному интеграционному механизму для финансовых процессов и систем. В ней также представлены взгляды группы mySAP ERP Financials на процесс развития финансовой службы. Мы завершаем эту книгу эпилогом, в котором намечены контуры финансовой службы будущего! ПОВЫШЕНИЕ ОТДАЧИ ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ERP-СИСТЕМЫ Рассмотрите возможные преимущества среды Beyond ERP. Распутайте «системное спагетти». Переосмыслите, перегруппируйте и реструктурируйте финансовую службу. Разработайте новую архитектуру Beyond ERP. УПРОЩЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ ЦЕПОЧКИ Идентифицируйте скрытые издержки, обусловленные неэффективностью существующих финансовых цепочек и возникающими отклонениями. Сосредоточьте внимание на экономии; запланируйте сокращение потребности в оборотных средствах на 25 % или около того. Вовлекайте в этот процесс ключевых торговых партнеров. Формируйте межфункциональные команды по реализации изменений. Особое внимание обратите на обучение в сфере оптимизации денежных потоков. ПЕРЕХОД ОТ ОБЩИХ ЦЕНТРОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ К УПРАВЛЯЕМОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ Идентифицируйте неосновные виды деятельности – в качестве ориентира используйте лучшие достижения в своей отрасли и за ее пределами. Поднимите общие центры обслуживания на более высокий уровень: не ограничивайтесь обработкой транзакций и, по мере возможности, переходите к глобальным масштабам. Рассматривайте варианты использования как собственных ресурсов, так и аутсорсинга. Следите за новым рынком управляемых услуг, бизнес-процессов, управления приложениями, а также за ИТ-инфраструктурой и поддержкой. Планируйте более разнообразное и всестороннее обслуживание через Сеть. УВЯЗКА СТРАТЕГИИ С ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Сконцентрируйте будущие вложения на инициативах, касающихся стратегического управления предприятием, которые создают реальную стоимость. С целью управления эффективностью поощряйте неформальное общение в пределах компании. Трансформируйте стратегии роста в ключевые показатели эффективности. Интегрируйте управление рисками с другими компонентами стратегического управления предприятием. ПРЕВРАЩЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ В ДЕЙСТВИЯ С ПОМОЩЬЮ АНАЛИТИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ Проведите «горизонтальный» анализ по всей цепочке создания стоимости. Выберите стратегию анализа. Повышайте отдачу от вложений в системы управления взаимоотношениями с клиентами. Используйте аналитические инструменты для оценки портфеля инноваций и жизненных циклов продуктов. Создайте надлежащую аналитическую инфраструктуру, обеспечивающую баланс между формальными и неформальными оценками. СОТРУДНИЧЕСТВО ЧЕРЕЗ ПОРТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ Обеспечьте участие представителей высшего руководства в управлении: проекты, связанные с порталами, нуждаются в широком освещении. Оцените себестоимость интеграции ERP-систем, структуры обмена сообщениями и хранилищ данных. Используйте преимущества готового контента. Стремитесь к быстрым победам и заботьтесь о закреплении достигнутых результатов! УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ Идентифицируйте свои скрытые – нематериальные – активы! Ищите возможности для перекрестных продаж и повышения эффективности. Поддерживайте необходимый баланс между материальными и нематериальными активами. Разработайте сбалансированную систему показателей для оценки отдачи нематериальных активов. Преобразуйте сети дополнительных услуг в центры создания стоимости. РОЛЬ БИЗНЕС-ИНТЕГРАТОРА Разработайте глобальные руководящие принципы обеспечения целостности предприятия. Добивайтесь прозрачности (внутренней и внешней) финансовой отчетности и управления рисками. Оцените выгоды от ускоренного закрытия счетов в масштабах всего предприятия. Загляните на десять лет вперед. При обработке транзакций думайте о финансовой службе как о самостоятельном бизнесе. В целях поддержки решений сконцентрируйтесь на новых ролях и квалификациях, необходимых для создания стоимости в долгосрочной перспективе. Манфред Гентц, финансовый директор DaimlerChryslerDaimlerChrysler – одна из крупнейших в мире промышленных компаний и глобальный лидер по выпуску автомобилей, объемам финансирования и маркетингу. В конце 1990-х годов немецкая компания Daimler Benz приобрела американскую компанию Chrysler, и эта сделка стала одним из самых крупных слияний промышленных предприятий в истории. В настоящее время DaimlerChrysler имеет производственные предприятия в 37 странах и продает свою продукцию в 200 странах.
Финансовый директор Манфред Гентц так характеризует глобальные цели своей компании: «Наша стратегия базируется на четырех основных элементах. Первый – географический охват: мы хотим присутствовать во всех крупных регионах мира. Второй – широкий ассортимент продукции: мы выпускаем самые разные транспортные средства, от тяжелых грузовиков для коммерческих контейнерных перевозок до маленьких моделей типа Smart. Третий опорный элемент нашей стратегии – технология; мы считаем себя лидером автомобилестроения, уверенность в этом дает непрерывное инвестирование в новейшие технологии. Четвертый элемент нашей стратегии – развитие брендов. Действительно, такие бренды, как Mercedes Benz, имеют весьма прочные позиции. Вкладывая средства в отдельные бренды для сохранения лидерства на рынке, мы стараемся избегать дублирования. Объединение Daimler и Chrysler стало одной из крупнейших сделок в мировой истории, так что управление интеграцией компаний было очень трудной задачей. Одной из главных проблем в процессе интеграции после слияния стало повышение прибыльности компании, особенно американской ее части – Chrysler. Но теперь объединенная компания работает устойчиво и готова к дальнейшему расширению. Например, недавно мы вложили средства в тихоокеанский регион через Hyundai и Mitsubishi. Верхнюю строку в списке стратегических задач DaimlerChrysler занимает повышение акционерной стоимости, компания намерена продолжать вложения в интегрированную цепочку создания стоимости. Мы продолжаем активно инвестировать средства в бренд Mercedes Benz, а также в наших людей, технологии и связи с клиентами и поставщиками. При этом мы стараемся поддерживать баланс между инвестициями в физическую инфраструктуру производства и в нематериальные активы. Для вывода автомобиля Smart на рынок нам потребовалось всего около четырех лет – это намного меньше обычного для нашей отрасли. Однако создание бренда требует времени и обходится очень дорого. Инвестирование в бренды и технологии, в конечном счете, делает необходимыми дальнейшие инвестиции (по цепочке создания стоимости) в производственную инфраструктуру – нельзя обходить вниманием нашу базу физических активов.- >
thelib.ru
