«Три пути ведут к знанию: путь размышления — это путь самый благородный, путь подражания — это путь самый легкий и путь опыта — это путь самый горький»

Конфуций

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу, а инструкции, вместо того чтобы помогать, опутывают компанию, словно спрут

Управление процессами через регламенты приводит к управлению «рукой через ногу»

Я уже неоднократно рассказывал о пользе регламентов, которые решают такие важные задачи для собственников бизнеса и руководителей, как:

минимизация ошибок со стороны сотрудников;
стандартизация качества работы;
ликвидация персоналозависимости;
возможность каждому сотруднику выполнять работу наиболее эффективным способом.

И редко встречал руководителя, который не считал бы регламенты полезными. Казалось бы, регламент это панацея от всех бед! Но... Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу.

Почему? Сейчас попробую объяснить. Регламент — это описание какой-либо части рабочего процесса (последовательности действий), протекающего в компании: либо процесса целиком, либо нескольких процессов, либо части процесса.

Процесс (синоним “бизнес-процесс”) — это последовательность действий для решения какой-либо типовой задачи (нетиповые задачи относятся к проектам).

Процессами эффективно управлять напрямую, а для их формализации — чертить схемы

Процессы делятся на простые и составные. Составные — содержат в себе несколько простых процессов. Ещё бывают сквозные процессы. Так называют процессы, разные этапы которых проходят через несколько отделов компании. В этом обычно и заключается их сложность.

Если управлять сотрудниками в рамках регламента возможно, то управлять процессами через регламенты — всё-равно что пытаться управлять рукой через ногу. Тогда как гораздо эффективнее управлять рукой напрямую.

В управлении процессами напрямую помогает их графическое и схематичное представление (например, в нотации BPMN). Прежде чем приступить к изучению матчасти, предлагаю разобраться, почему регламентов недостаточно для управления процессами.

Почему регламентов недостаточно

Далеко не все процессы линейные. Многие имеют множество условий “если…, то…”. Сложно быстро разобраться в “полотенце” текста регламента и понять, как этапы процесса связаны между собой. Например, регламент по подбору сотрудников изобилует подобными развилками почти на каждом этапе. В зависимости от должности соискателя собеседование может проходить удалённо или очно, с привлечением его непосредственного руководителя или без.
Если процесс проходит через несколько звеньев, возникает проблема “кто ответственен за конечный результат”. В случае сбоев и косяков, сотрудники валят вину друг на друга и на обстоятельства, возникает круговая порука.
Сотрудники не могут договориться между собой о том, кто выполняет какую работу.
Из-за низкой наглядности (всё тот же гигантский объём текста регламента) крайне непросто заниматься оптимизацией и развитием процесса.
Значительны затраты времени сотрудников на чтение, изучение, и понимание общей картины и всех взаимосвязей. Регламент редко описывает процесс целиком. Зачастую процессу, проходящему через несколько отделов, соответствуют разные регламенты.

Введение в управление процессами: в каком виде лучше описать процесс?

Управление процессами — целая наука. Но я буду целенаправленно упрощать многие вещи, чтобы было понятно, как это работает. Если кратко, то суть теории управления процессами в том, что вся деятельность компании может быть разбита на процессы (неожиданно, да?)

Для того чтобы понять, как устроен процесс, необходимо начертить схему, на которой будут показаны все взаимосвязи между действующими лицами (подразделениями, сотрудниками, выполняемыми ролями) и этапами процесса. Из схемы должно быть однозначно понятно, какой этап процесса каким подразделением должен выполняться, от кого должны быть получены входные данные для выполнения этапа и кому будет передан результат.

Не все схемы одинаково полезны. На мой взгляд, есть важные требования к схеме процесса (а значит, и к системе используемых обозначений, которую называют нотация):

Однозначная трактовка схемы участниками процесса.
Наличие достаточного количества обучающего видео-материала по данной системе обозначений (нотации).
Перспективы нотации: быстро ли она развивается, насколько используется, будет ли использоваться в дальнейшем или уже “отмирает”

Всем этим критериям, по моему мнению, отвечает нотация BPMN (версия 2.0). Для отрисовки схем рекомендую использовать бесплатную программу Bizagi Modeler.

И ещё раз про упрощение. Начиная рисовать схемы, вам не обязательно соблюдать стандарт на все 100%, это только усложнит внедрение. На начальных этапах главное, чтобы схемы были понятны участникам и однозначно ими трактовались. Привести схемы в соответствие стандарту вы еще успеете.

Итого, схемы процессов решают следующие задачи:

Прозрачность. Как исполнителям, так и руководителю понятны взаимосвязи между этапами процесса, а также в зоне ответственности какого сотрудника/подразделения находятся эти этапы.
Возможность оптимизировать процесс за счёт обнаружения наиболее критичных и/или наименее эффективно выполняемых этапов.

Не забудьте задать цели оптимизации и подсчитать, насколько изменятся затрачиваемые ресурсы у новой версии процесса!

Одна из самых существенных головных болей любого собственника и топ-менеджера — ситуация круговой поруки, когда никто в случившемся происшествии не виноват, а сотрудники и отделы сваливают вину друг на друга. Насколько замкнута круговая порука?

Ситуация круговой поруки — типичная головная боль собственников и топ-менеджеров, избавиться от которой бывает сложно

Выход есть. Когда вы видите, что у вас есть сквозной процесс (например, выполнение заказа клиента), подумайте: кто может быть ответственным за процесс, а кто за отдельную копию процесса.

Ответственный за весь процесс (иногда его называют “владелец процесса”) — это руководитель (или сотрудник), который отвечает за доработки и развитие бизнес-процесса; решение глобальных возникающих коллизий и анализ сбоев; помощь и обучение ответственных за копию процесса.

Копия процесса — это одна из реализаций бизнес-процесса на практике. Например, есть сквозной бизнес-процесс “изготовление кухни на заказ для клиента”. Копии процесса — это конкретные заказы. В данном случае за весь процесс может отвечать директор по розничным продажам, а за конкретную копию — менеджер салона, который курирует конкретную сделку.

Если менеджер сталкивается с проблемой своей копии процесса (заказом) и не может её решить, тогда он обращается к директору по розничным продажам.

За развитие процесса и выполнение всех его копий должен отвечать один человек

Таким образом, есть человек, который несёт ответственность за весь процесс (в том числе и за работу ответственных за копии), а есть люди, отвечающие за выполнение копий. В рамках процессного управления ответственные за копии процесса подчиняются “владельцу процесса”, а ответственным в свою очередь подчиняются участники процесса.

Чтобы “владелец процесса” и ответственные за его копии могли решать возникающие проблемы, позаботьтесь о наделении их полномочиями (например, запрашивать информацию о статусе заказа у смежных подразделений: службы доставки, сборщиков; принимать решения при возникновении проблем).

Алгоритм описания и развития бизнес-процесса с помощью схем и регламентов

Самое время перейти к практике. Думаю, что вы уже загорелись идеей нарисовать схемы ключевых процессов. О том, как это сделать, и пойдёт речь ниже.

Этап 1. Нарисовать и согласовать схему процесса

Начертите схему процесса совместно с ответственным за развитие процесса и экспертами из числа ответственных за исполнение конкретных копий процесса. Выделите наиболее критичные точки процесса. У каждого процесса и у каждого этапа на схеме есть “вход” и есть “выход”. При написании регламента учтите, что будет подаваться на вход, а что будет результатом работы.

Согласуйте схему со всеми участниками процесса или начальниками подразделений участников.

Пример №1. Схема процесса “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Часть схемы “Подбор нового сотрудника” (видны роли HR-менеджер, Руководитель подразделения и Соискатель) в нотации BPMN

Пример №2. Часть схемы “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Небольшая часть схемы “Подбор нового сотрудника” для роли HR-менеджер в нотации BPMN

Этап 2. Написать регламент выполнения этапов процесса

Для каждого этапа процесса, отображённого на схеме, необходимо создать отдельный регламент или подраздел какой-либо глобальной инструкции. В регламенте нужно подробно расписать все нюансы: в какой последовательности будет выполняться работа; из каких мелких шагов она состоит; какие предъявляются требования к качеству результата; по какой технологии выполнять работу.

Что касается разработки непосредственно регламента, рекомендую прочитать статью “Алгоритм по написанию регламентов: как делегировать разработку инструкций своим подчинённым”.

Пример описания в регламенте одного из этапов схемы процесса

Пример описания схемы процесса в регламенте этапа “Заочное собеседование”

Этап 3. Запустить управление процессом

Возникают вопросы: как увидеть текущий этап процесса, возникающие проблемы, и был ли он вообще завершён успешно, или завис навечно на каком-то из этапов? А может быть был завершён, да половина этапов выполнена с отклонениями и ошибками, а некоторые из них и вовсе были пропущены?

Есть громоздкие (и полезные для крупных компаний) программные решения, в которых можно не только рисовать схемы, но и запускать процессы на исполнение. Но на начальном этапе я бы скорее рекомендовал воздержаться от глобальных внедрений. Приучите для начала сотрудников к работе с процессами. Начните с чек-листов в Google Spreadsheet.

Пример чек-листа для бизнес-процесса “Выход на работу нового сотрудника”

В дальнейшем перейдите на бизнес-процессы в Битрикс24 или 1С. Вполне возможно, что их будет более чем достаточно для вашей компании.

Этап 4. Развивайте и оптимизируйте процесс с целью роста эффективности и качества

Как я уже упоминал, за развитие процесса должен отвечать его “владелец” (обращаю внимание, что это не из разряда “хочу/не хочу”, а почётная обязанность сотрудника).

Любые корректировки логики (связей) процесса, добавление или удаление этапов — выполняйте вначале на схеме. После согласования планируемых изменений с ключевыми участниками процесса можно будет доработать регламент, чек-листы и внести изменения в настроенные бизнес-процессы.

Оптимизация бизнес-процессов — творческая работа. Даже если сам процесс достаточно рутинный, это запросто можно использовать в качестве мотивации

Здесь важно вести перечень схем, для которых настроены автоматизированные бизнес-процессы, сделаны чек-листы и есть регламенты (возможно для этого пригодится отдельная таблица или специальная область в начале регламента). Это поможет “владельцу процесса” синхронизировать изменения на всех уровнях, а также выполнять их без избыточных действий.

Например, при отсутствии автоматизированных бизнес-процессов, мелкие дополнения деталей для этапов можно вносить сразу же в регламент. Если конечно эти дополнения не затрагивают связи и этапы на схеме.

Важно также информировать обо всех изменениях процесса не только его непосредственных участников, но и всех заинтересованных лиц. Информирование об изменениях отличается тем, что люди будут видеть только изменения, и им не понадобится изучать весь регламент заново, чтобы найти дополнения.

Заключение, или Почему «всё и сразу» — это путь на кладбище проектов

Про процессы можно рассказывать много, хватит на целую книгу. Но… кладбища мёртвых проектов заполнены попытками внедрить “всё и сразу” и на самом дорогом и/или многофункциональном программном обеспечении. В лучшем случае сотрудники не использовали внедрённые технологии, или системы получались настолько громоздкими, что работать с ними было невозможно. В худшем — сложности при внедрении так и не позволили завершить работу до конца.

И ещё один важный момент. Если ваши подчиненные не выполняют договорённости, то вам не помогут ни регламенты, ни отрисовка схем процессов. Единственный вариант действий — создать зону “твёрдого” в виде соблюдения договорённостей и в дальнейшем расширять её. В этом поможет внедрение регулярного менеджмента.

Просмотреть существующие или оставить новый комментарий к статье

openstud.ru

Пример описания и оптимизации бизнес-процессов предприятия

Компании сталкиваются с необходимостью описания и оптимизации бизнес-процессов, например, при автоматизации, организационной перестройке финансовой службы, разработке правил управленческого учета и анализе затрат. О том, как грамотно решить эту задачу, чему следует уделить особое внимание, рассказывает наш собеседник.

Используйте пошаговые руководства:

— Прежде чем говорить об описании бизнес-процесса, давайте уточним, что понимается под этим термином.

— По определению процесс — это цепочка действий, которые приводят к какому-либо результату. Термин «бизнес-процесс» используют в отношении процессов, которые осуществляются на предприятии. Например, к нему относится производство, результатом которого является товар. Как правило, в нем участвует не одно подразделение, а несколько. Так, на мебельной фабрике в процессе «производство дивана» участвуют отдел дизайна, отдел закупок комплектующих, производственный отдел, отдел продвижения, отдел сбыта и финансовый отдел, который определяет рентабельность данного производства. Описание бизнес-процесса — это определение того, кто, какое время и с какими затратами должен действовать, чтобы получить конечный результат (в нашем примере — диван определенного качества).

— В каких случаях компаниям приходится заниматься описанием бизнес-процессов?

— К примеру, оптимизацией бизнес-процессов компании занимаются при автоматизации, чтобы понять, как взаимосвязаны функции отдельных сотрудников и подразделений, какие формы документов приняты в компании, и затем учесть это при внедрении программного продукта. На таком подходе основана и популярная методика учета затрат по видам деятельности — ABC (Activity based costing1). И наконец, именно на описание бизнес-процессов компании опирается система сбалансированных показателей эффективности Balanced Scorecard2.

— Можно ли выделить наиболее типичные для большинства компаний бизнес-процессы?

— В общем случае деятельность практически любой компании сводится к нескольким основным процессам: стратегическому планированию, анализу потребностей рынка, разработке продукта (услуги), продвижению, производству продуктов (предоставлению услуг), продаже, закупкам. Также выделяются процессы управления и сопровождения. Но в каждой компании свои особенности. Они делятся на множество процессов второго уровня, например производство отдельных видов продукции. Те в свою очередь делятся на еще более мелкие. Их может быть несколько сотен.

— В каких процессах участвует финансовая служба?

— Финансовый департамент отвечает главным образом за определенные части бизнес-процессов, например за составление бюджета. Но контроль за отдельными процессами может быть полностью передан финансистам. Приведу пример. Компания Avon (США), в российском представительстве которой мы сейчас реализуем проект по их описанию процессов, занимается розничной торговлей косметикой и парфюмерией через своих региональных представителей. На каждого такого представителя открыт счет, по которому производится расчет за размещенные им заказы. Сальдо на счете может быть как отрицательным (когда представитель сделал заказ, но еще не оплатил его), так и положительным (когда заказ оплачен). Возникает вопрос: кто решает, на какую сумму торговый представитель может кредитоваться у компании? С одной стороны, речь идет о расчетах по счету, относящихся к бизнес-процессу «Оплата заказа». С другой — о разработке кредитной политики компании, что является уже другим процессом, за который и отвечает финансовая служба.

— Не могли бы Вы привести пример описания конкретного бизнес-процесса, за который отвечает финансовая служба компании?

— В качестве типичного можно рассмотреть формирование оперативного бюджета денежных средств. Приведу упрощенный пример (см. рисунок).

Полное описание его занимает гораздо больше места: вне схемы остались, например, сбор информации и корректировка смет подразделений, а также балансировка бюджета и исполнение ОБДДС. Кроме того, на схеме сложно показать временные ограничения каждой операции, поэтому они приведены лишь частично.

Как видно из схемы, оперативные сметы подразделений корректируются с учетом проведенных операций и передаются финансовому директору. Логический оператор (овал с перевернутой галочкой) показывает, что финансовый директор может начать формирование бюджета только при условии, что откорректированные сметы переданы ему в полном объеме и наступил рабочий день.

Для работы финансовому директору необходимы и другие документы — план продаж, информация о наличных средствах и состоянии текущего счета. Составив проект, он анализирует его. В результате анализа возможны два результата: положительный или отрицательный остаток по счетам. Если остаток по счетам положительный, то проект передается генеральному директору. Если остаток отрицательный, финансовый директор планирует финансовые операции таким образом, чтобы обеспечить проведение необходимых платежей (например, планирует взять кредит), и вносит соответствующие корректировки в бюджет. После этого проект бюджета также передается генеральному директору. Сделать это необходимо до 16 часов.

Генеральный директор, используя проект бюджета и план финансовых операций, до 18 часов принимает решение об утверждении или отклонении бюджета. Если бюджет отклонен, он возвращается на доработку финансовому директору.

При описании бизнес-процессов на предприятии подобная схема составляется для каждого исполнителя, принимающего участие в описываемом процессе, и для каждого процесса, с которым предполагается какая-либо работа. Схема детализируется до такой степени, чтобы все функции, отраженные в ней, были понятны исполнителю. В случае необходимости утверждаются и другие параметры процесса, например формы документов, время, необходимое для совершения действия, и т. п. После того как исполнитель подписал схему (то есть подтвердил, что он будет действовать именно таким образом), можно приступать к оптимизации, или к автоматизации, или к отражению в учетной системе, или к разработке параметров, по которым процесс будет контролироваться.

— Может ли финансовый директор самостоятельно описать бизнес-процессы своей компании?

— Если компания небольшая, то может. Описать и оптимизировать их при численности в несколько десятков человек можно с помощью программы MS Excel или даже на листе бумаги в виде квадратов и стрелок. Однако эффективнее эту работу сможет выполнить специалист компании, который имеет соответствующую методологическую подготовку и возможность тратить на это большую часть рабочего времени.

Что касается крупных компаний, то для экономии времени и денег им проще обратиться к консультантам, поскольку для описания большого количества сложных процессов необходимо владеть специальными методиками и использовать программное обеспечение (например, ARIS, BPWin и т. п.). Это дает возможность не только описать характеристики процесса, но и установить связи между ними, а также проанализировать результат изменения.

— Установить последовательность действий сотрудников для получения того или иного результата несложно. А как определить, сколько времени и средств тратится на процесс?

— Самый простой инструмент для определения среднего времени, которое сотрудник тратит на выполнение обязанностей, связанных с процессом, — использование так называемых time-sheets (временнЫе листы. — Примеч. редакции). Каждый работник записывает в таких листах все задачи, которые он решает за день, и время, которое уходит на выполнение каждой из них. Сложив время, которое все сотрудники тратят на тот или иной процесс, можно получить его общее время.

Основной проблемой при измерении временнЫх затрат является то, что сотрудники могут намеренно их завышать. Чтобы проконтролировать работников, их просят не только заполнить time-sheets, но и в отдельной анкете указать, сколько времени за конкретный период (например, за неделю) у них уходит на ту или иную работу. Нередко по результатам такой проверки получается, что работник ежедневно проводит в офисе 12—14 часов, что далеко не всегда соответствует действительности. Тем более что даже при 8-часовом рабочем дне, по некоторым оценкам, непосредственно на работу уходит примерно 6 часов. Расхождения в time-sheets и анкетах анализируются, и в результате получается более или менее реальная картина.

При расчете стоимости процесса обычно учитываются два показателя — затраты на персонал и стоимость использования информационных систем (если информационная поддержка бизнеса обходится достаточно дорого), так как это наиболее крупные статьи расходов компании. А такие мелочи, как, например, расходы на канцтовары, обычно не учитываются. Аренда рабочего места, стоимость компьютера, как правило, тоже не рассматриваются, если эти затраты не отличаются от затрат на стандартное рабочее место сотрудника компании. Таким образом, можно рассчитать стоимость выполнения каждой отдельной функции, которая складывается из двух составляющих: затраты на информационное обеспечение и стоимость труда, которая определяется исходя из стоимости работы сотрудника (руб./мин.) и времени выполнения рассматриваемой функции. Стоимость процесса может быть рассчитана на основе стоимости всех функций, входящих в него. Для этого в методе ABC существуют специализированные схемы расчета.

— С какой целью компании обычно осуществляют перестройку (реинжиниринг) бизнес-процессов?

— Для сокращения времени и затрат на получение конечного результата заданного качества. Описание процесса позволяет понять, какие операции в нем дублируются, без каких можно обойтись вовсе и на какие уходит больше всего времени и денег. Исходя из этого деятельность перестраивают.

— Как на практике осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов?

— В большинстве случаев наибольший эффект на первом этапе приносят изменения в менталитете и в организационной структуре компании. Основной принцип управления — поручить руководство каждым бизнес-процессом одному человеку, полностью отвечающему за конечный результат и обладающему соответствующими правами. Такого человека обычно называют владельцем процесса.

Сложность может заключаться в том, что процесс, за который отвечает отдельно взятый владелец, проходит через несколько независимых подразделений. И здесь важно распределить ответственность между руководителями подразделений, участвующих в нем, и наладить при этом такую взаимосвязь, чтобы подчиненные согласовывали результат своей работы не только с непосредственным руководителем, но и с владельцем процесса.

В начале 80-х годов компания Ford решила автоматизировать отдел кредиторской задолженности, который состоял из 500 человек. Руководство полагало, что в результате автоматизации количество сотрудников можно будет снизить на 20%. Однако ознакомившись с бизнесом конкурирующей компании Mazda, аналитики Ford обнаружили, что в японской фирме отдел кредиторской задолженности состоял всего из пяти человек. Даже принимая во внимание разницу в размерах компаний, Ford использовал в пять раз больше работников, чем было необходимо.

Изучив работу подразделения, аналитики обнаружили, что согласно сложившимся в компании правилам процедура обработки счета была очень трудоемкой и длительной. Отдел закупок делал заказ, а его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Затем, когда в отдел входного контроля поступал документ о получении товара, его копия также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Таким образом, задача отдела кредиторской задолженности состояла в том, чтобы сверить заказ, документ о получении и счет по четырнадцати параметрам. Если документы соответствовали друг другу, отдел производил платеж, если нет — процесс затягивался еще больше.

В качестве выхода была предложена система «обработки без счетов». Теперь информация о сделанном отделом закупок заказе вводится в базу данных, а копии заказа никому не отправляются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар заказу, причем количество параметров сверки удалось снизить с четырнадцати до трех. Если товар соответствует заказу, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных, если нет — заказ возвращается поставщику. В результате количество сотрудников отдела кредиторской задолженности удалось снизить на 75%, то есть в отделе осталось работать 125 человек.

Личный опыт

Владислав Первушин, управляющий проектами мебельной фабрики «Шатура» (Московская обл.)

Некоторое время назад было принято решение, что за всю деятельность по разработке и выводу на рынок каждого нового продукта (от дизайна до запуска в производство и вывода на рынок) отвечает один менеджер. Основным организационным вопросом было внедрение матричного подчинения, когда один специалист по штатному расписанию подчиняется руководителю своей службы и одновременно по конкретному проекту — менеджеру по продукту, ведущему данный проект. Решить этот вопрос было непросто, но в итоге нам удалось договориться со всеми участниками бизнес-процесса о распределении сфер ответственности. В результате затраты на разработку единицы новой продукции сократились примерно в полтора раза. Кроме того, в несколько раз увеличилось количество продуктов, которые одновременно находятся в разработке. Все это позволило нам существенно расширить товарную линейку «Шатуры» фактически по всем позициям.

— Кто обычно выступает в роли владельца процесса?

— Как правило, это руководитель на уровень выше руководителей отделов, которые в нем участвуют. Владелец должен иметь полномочия регулировать любую часть своего процесса, при этом он полностью отвечает за его конечный результат.

В себестоимости продукции предприятия 80% составляет сырье, которое необходимо регулярно закупать. За закупку сырья отвечает руководитель соответствующего отдела. Однако чтобы предприятие не осталось без оборотных средств, объем закупок обязательно должен контролировать и финансовый директор. Если структура предприятия организована неверно, то происходит «размывание» ответственности за принятие решений.

Поэтому при перестройке бизнес-процессов ответственность за закупку сырья была передана финансовому директору. В данном случае он стал его владельцем.

(Пример подготовлен редакцией журнала «Финансовый директор».)

— Каким образом владелец процесса может его регулировать?

— Обычно после реинжиниринга каждому бизнес-процессу присваивается определенный набор параметров, в рамках которых он и должен проходить в дальнейшем: например, для дебиторской задолженности это могут быть объем и скорость ее оборачиваемости. Владелец периодически контролирует эти параметры, а при негативных отклонениях выясняет причины их появления и принимает необходимые меры для их устранения.

Определить параметры, по которым отслеживается состояние процесса, бывает сложно: чем быстрее он протекает, тем, как правило, выше его стоимость и ниже качество. Чтобы этого избежать, нужно определить основную его цель и с ее учетом выбирать оценочный показатель. Если компания, например, ориентирована на финансирование деятельности с помощью собственных средств, то приоритетным для нее будет размер дебиторской задолженности, то есть качество процесса. А если самое важное для нее — степень удовлетворенности клиента, то на первом месте будет скорость расчетов.

Иногда для контроля используются более сложные показатели. Особенно это касается процессов, которые могут изменяться от случая к случаю. Например, обычно компания работает с мелкими розничными клиентами, но периодически у нее появляются очень крупные оптовые заказчики, работа с которыми не вписывается в стандартные рамки. Чтобы не потерять столь выгодного клиента, в ходе работы могут быть задействованы любые подразделения. В качестве критерия оценки этого процесса можно использовать соотношение времени, которое менеджер по работе с клиентами тратит на оформление стандартного контракта, и времени, которое уходит на согласование изменений контракта с клиентом.

— При отслеживании бизнес-процессов будут контролироваться и ответственные за них сотрудники. Наверняка, многим такая ситуация не понравится.

— Проблема саботажа внедрения процессного подхода действительно существует, тем более что реинжиниринг часто ведет к сокращению штата. Избежать подобной ситуации можно только путем внедрения адекватной системы мотивации. Для начала нужно довести до сведения каждого сотрудника, в чем состоит смысл его работы, с какой целью осуществляется тот или иной процесс и как он влияет на общую эффективность компании. Например, в компании Avon обучение менеджеров по продажам в регионе сопровождается небольшой презентацией, рассказывающей о целях компании и процессах, с которыми эти цели связаны. Работникам разъясняют: «Смотрите на эти цифры, на них влияет и ваша работа, и по этим цифрам мы в определенной мере судим о ней. По такому же принципу можете работать и вы». Это заставляет задуматься о том, как планировать свою работу и как ее выполнять.

В идеале для каждого сотрудника должны быть установлены контрольные показатели по всем процессам, за которые он отвечает, а также бонусы и штрафы за отклонения от них. Размер бонуса или штрафа должен зависеть от приоритетности задачи. Любой сотрудник имеет множество обязанностей, которые он, как правило, не может выполнить на 100%. Главное, чтобы то, что он не выполнит, не оказало критического влияния на компанию. Если процессы прописаны правильно и приоритеты расставлены верно, то сотрудник чувствует пользу, которую он приносит компании. В результате его производительность существенно увеличивается даже без премирования. Это я заявляю с уверенностью, потому что такого эффекта удалось добиться и в нашей компании.

Беседовала Анна Нетёсова

________________________________________1 Подробнее об этом см. статью «Определение себестоимости методом Activity based costing». – Примеч. редакции.2 Подробнее об этой методике см. статью «Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard», «Финансовый директор», 2003, № 3. – Примеч. редакции.

fd.ru

Описываем бизнес-процессы организации

Под бизнес-процессом (БП) понимают группу видов деятельности организации (мероприятия и задачи), которые направлены на создание определенного продукта или услуги. Проводя анализ, особенно в месте соприкосновения двух или нескольких подразделений занятых в одном бизнес-процессе, можно легко устранить различные издержки и барьеры и построить процессоориентированное предприятие или организацию. БП принято рассматривать, деля их на подпроцессы и составляя детализированные карты. Иерархическая схема совокупности БП называется деревом бизнес-процессов. Она отражает простую схему взаимосвязей всех БП в их совокупности.

Существуют общие и детализированные модели БП. На верхнем (общем) уровне обычно приводится перечень операций по реализации продукта, проводимых отделами компании, в более детализированном варианте более полно раскрываются ключевые стадии и схемы со всеми аспектами.

Группы бизнес-процессов

Выделяют основные, вспомогательные и процессы управления – это главные группы БП. Как выполняемый единожды уникальный процесс отдельно выделяется БП развития. Направленность БП основной группы:

производство ценных для потребителя продуктов (услуг);
формирование добавленной стоимости;
наполнение продукта ценными с точки зрения клиента качествами;
оценка прибыли

Основные БП имеют клиентоориентированную направленность, так как результаты их направлены на конечного пользователя. Поддерживающие (вспомогательные) БП связаны с бизнесом на более тесных началах, они обеспечивают:

создание продуктов для внутренних сфер бизнеса;
поддержание функций компании, ее инфраструктурной составляющей

Процессы управления координируют всю совокупность БП (основные, поддерживающие, БП развития).

БП развития направлены на долгосрочную перспективу в получении прибыли, а также улучшение деятельность компании в будущем (не обеспечивают организацию процессов, происходящих в данный момент).

Представленная классификация не является окончательной. БП в каждой компании зависят от ее конкретных отличительных особенностей.

Описание основных БП для производственно-торговой компании (пример):

маркетинговые процессы;
проектирование, разработка продукта или услуги;
производство конечного продукта;
логистические процессы (сбыт, доставка, снабжение);
управление продажами и обслуживанием

Поддерживающие БП:

финансовый контроль;
управление службами и персоналом;
экологические процессы (процессы защиты окружающей среды);
управление связями предприятия;
сопровождение систем и их проектирование;
инфраструктурное управление

К управленческим БП для данной модели можно отнести все процессы, связанные со сбором информации, планированием и регулированием деятельности, процессы анализа и контроля всего управленческого цикла.

БП развития – совершенствование деятельности, своего рода бизнес-инжиниринг.

Описание и анализ БП

Описание БП позволяет определить место каждого сотрудника в компании, провести нужные изменения в ее деятельности на основании анализа: улучшить информационную систему, изменить управление рисками, провести сертификацию и т.д. Оно позволяет сделать организацию более понятной для руководства, позволяет найти избыток как финансовых и прочих ресурсов. Персонал по понятным причинам обычно не заинтересован в прозрачности, как и достоверности в описании БП – это осложняет получение фактической информации, например, о распределении обязанностей.

Визуализация модели.

Модель обычно отображают в виде схем, таблиц с описаниями, либо сочетание графика и текстового описания (нотация) и т.п. Степень детализации объекта, полнота описания, зависят от конкретного применения данной модели. Задачей любого из этих способов будет описание БП по принципу: «действие-функция». У каждого БП есть свой исполнитель – это тоже нужно указывать. Им будет являться подразделение либо определенная должность. «Входы» - это материальные, информационные и финансовые, а «выходы» представляются в виде перечня продуктов либо услуг. Результатом действия исполнителя будет являться «выход», действия также могут объединяться по принципу логической связи между собой, тогда «входы» и результаты должны быть согласованы между ними. Связь «входа» и «выхода» обеспечивается деятельностью, направленной на достижение результата при переходе между ними.

Как реализуется описание БП

Как уже было указано выше, можно выделить графические, текстовые и табличные способы реализации модели. Несмотря на свои преимущества и недостатки все они находят применение, так как каждый из них соответствует целям, которые ставятся перед таким описанием.

1. Текстовое описание.

Главный плюс такой формы – это отсутствие точных стандартов и возможность гибкого описания фактически любого процесса или его нюанса. Организация может использовать любую текстовую форму отчетности, а также структурировать собранную информацию на свое усмотрение. Недостатки:

последовательное восприятие текстовой информации;
на основании текстового представления сложно провести анализ деятельности предприятия;
отсутствие формальности и описательных стандартов (как плюс, так и минус в зависимости от случая);
тяжесть восприятия и сопоставления больших объемов текста

2. Табличная форма. Подходит для описания последовательных процессов. Может применяться в качестве переходной к графической реализации в качестве базы данных.

3. Графическое описание в виде моделей и диаграмм.

Если необходимо описать, как происходит регламентирование на этапах БП: кто исполнитель, как происходит реализация, какая последовательность и документация участвует – то уместно применить алгоритмический способ описания работ в виде блок-схемы.

Следующий вариант – представление процесса как потока из объектов. Он применим и удобен для описания отдельных задач и тех подразделений в организации, которые работают по принципу «вход-выход», позволяя непосредственно отслеживать, что происходит между этими двумя составляющими. Потоками «входа» и «выхода» будут являться информация, материальные поставки, документация.

Технологии, которые используются для описания БП:

1. IDEF - принята за стандарт практически повсеместно. Integration Definition for Function Modeling –технология моделирования функционала. Поддерживается следующим программным обеспечением – BPWIN, MS Visio и пр. Это совокупность методов моделирования позволяет детализировать БП всех уровней, представляя их как в одном блоке, так и в отдельных схемах.

2. Технологии моделирования используют унифицированный язык моделирования (UML). Он позволяет описывать БП непосредственно на языке понятном компьютерным программам, является средством автоматизации. Поддерживается ведущими разработчиками ПО, основным инструментом для реализации является программное средство Rational Rose от IBM.

3. Диаграммы еЕРС (extended Event-Process Chain). Благодаря им, есть возможность отобразить последовательность операций, участников, используемые ресурсы, отображая состояние на текущий момент времени.

4. Технология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) используется как встроенный инструмент в одну из крупнейших систем автоматизации – SAP R/3.

Моделирование БП – это совокупность деятельности, направленной на создание модели организации, подразумевающее описание всех объектов (информационных, материальных и т.п.) и процессов, роли подразделений и отдельных должностей и связей между ними. Составление моделей – это основной метод инжиниринга БП и их реорганизации, позволяющий также использовать методологии непрерывного их улучшения, позволяющий переосмыслить и улучшить эффективность всех видов деятельности в организации или предприятии.

Алгоритм действий при моделировании:

1. Определение целей для описания БП. Подготовка к моделированию, выбор модели. Так как модель составляется для непосредственно практического использования, то цели такого описания должны согласовываться с будущими перспективами. Описанию подлежат все бизнес-процессы – основные, вспомогательные (поддерживающие), управленческие, развития.

2. Описания всего окружения БП, а именно указание всех процессов с которыми он связан на «входе» и «выходе», включая все ресурсы на этих этапах.

3. Описание функционального содержания БП. Подразумевает описание всех зон ответственности для каждого из подразделений или должности в организации.

4. Описание БП потоков и их структуры. Определяется целями, которое оно преследует. Если необходимо улучшить информационную систему, тогда описываются потоки информации, документооборот и т.п., если цель распределить правильно финансы – тогда финансовый поток и БП в них.

5. Построение, в зависимости от предпочтений и целей, текстовой, графической модели либо диаграммы.

6. Составление последовательности действий в БП. Определение последовательности исполняемых функций, условий исполнения, а также параметров, которые определяют именно такой алгоритм.

При нужном подходе внедрение такого типа управления не отнимает много ресурсов как временных, так и материальных. Главное это убедиться в необходимости проведения такой реорганизации в пределах конкретной компании.

hr-portal.ru

Бизнес-процессы, основные стандарты их описания

Давайте рассмотрим основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существуют три основных способа описания:

1. Текстовый: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».

2. Табличный.

№	Операция	Ответственный	Что (Вход)	От кого (Поставщик)	Что (Выход)	Кому (Клиент)
1	Составляет договор	Отдел продаж	—	—	Договор	Юридический отдел
2	Согласует договор	Юридический отдел	Договор	Отдел продаж

3. Графический.

Первый способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Пример текстового описания фрагмента бизнес-процесса приведен выше.

Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов.

Но для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный вариант не оптимален. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, он практически всегда забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса заключается в том, что человеческое сознание устроено так, что оно может работать эффективно только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходят дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, соответственно, бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам их автоматизации.

В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании.

Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений. В статье будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.

ОПИСАНИЕ ОКРУЖЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Первый шаг описания бизнес-процесса — описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесса с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентами являются подразделения и сотрудники компании, которые взаимодействуют с данным процессом.

Пример 1

В бизнес-процессе «Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании» входом является заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение, и в этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса.

За счет четкого обозначения входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более точно представить бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным подходом.

Пример 2

В одной компании было осуществлено вертикальное описание деятельности, в рамках которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализуемых в компании. Среди данных бизнес-процессов был процесс, который назывался «Комиссионирование». Новые сотрудники, приходящие в компанию, долго не могли понять, что это за бизнес-процесс. Интересно, что и сотрудники, проработавшие несколько лет в данной организации, путано и по-разному объясняли его структуру.

Для вертикального описания деятельности это считается вполне естественной ситуацией, так как только одним названием невозможно четко определить бизнес-процесс. Когда данная организация применила горизонтальное описание, в рамках которого было описано окружение этого процесса, то оказалось следующее. Входом бизнес-процесса «Комиссионирование» была заявка на набор заказа, которая поступала от внутреннего поставщика процесса — отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, внутренним клиентом которого был отдел доставки, далее доставлявший заказ внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться, что бизнес-процесс «Комиссионирование» представляет собой набор заказа для клиента и что этот процесс происходил на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно описать границы бизнес-процесса, и зачастую без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему (рис. 1).

КЛАССИФИКАЦИЯ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы.

Это делается для того, чтобы не нарушать принцип Парето 20 на 80. Дело в том, что когда описывается окружение бизнес-процесса, количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего и описанное окружение получается чрезвычайно громоздким и насыщенным. На это уходит много времени и сил, и при этом малосущественная для анализа и принятия решения информация будет без необходимости затруднять видение, что в дальнейшем может привести к неуспешности проекта по оптимизации деятельности компании. Для того чтобы отделить существенное от несущественного, используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные. Чтобы провести такое разделение, нужно воспользоваться определениями, приведенными в таблице, и примерами.

Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Элемент	Определение и характеристики
Первичный выход	· Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. · Определяется целью, назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход	· Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. · Не является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход	Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.
Вторичный вход	Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.

Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» заявка на набор заказа является первичным входом. В данном процессе наборщицы, которые набирают заказ, используют тару, которая тоже является входом, но это вход вторичный, он не инициирует бизнес-процесс.

При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» первичным выходом является собранный заказ. При выполнении данного бизнес-процесса имелись и другие выходы. Если складская ячейка, содержащая определенную товарную позицию, оказывалась пуста, то наборщица информировала об этом складских рабочих, в чьи обязанности входит бизнес-процесс «Подпитка ячеек». Эта информация также является выходом, но этот выход не первичный для бизнес-процесса «Комиссионирование», ради него процесс не существует. Следовательно, он является вторичным.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов; вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

КЛАССИЧЕСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

После описания окружения бизнес-процесса наступает очередь описания его внутренней структуры. При вертикальном описании были показаны работы, из которых бизнес-процесс состоит. На этапе горизонтального описания описываются взаимодействия между работами, включая материальные и информационные потоки.

В настоящее время существует несколько десятков подходов, или стандартов, описания бизнес-процессов — ARIS, IDEF0 и др. При этом перед людьми, желающими освоить навыки описания и оптимизации бизнес-процессов, часто встает трудная задача: разобраться во всем этом многообразии и принять окончательное решение о том, какой стандарт в данной ситуации использовать.

Кажущаяся на первый взгляд сложность описания бизнес-процессов преувеличена. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов — DFD и WFD. Большинство других современных стандартов, несмотря на другие названия, представляют разновидности и дополнения двух классических подходов DFD и WFD.

Согласно классическому подходу стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram, представляет собой диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь стандарт WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У диаграммы потоков работ имеется и другое название — диаграмма алгоритмов. Давайте рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания бизнес-процессов.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММ ПОТОКОВ ДАННЫХ - DFD

На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют собой информационные либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса (см. рис. 1), являются внешними. Внешние входы на DFD-схеме поступают извне от поставщика процесса, а внешние выходы уходят наружу к клиенту процесса. При построении DFD-схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFD-диаграмму. Для окончательного описания бизнес-процесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же время входом для другой (рис. 2).

При построении DFD-схемы бизнес-процесса нужно помнить, что данная схема показывает материальные и информационные потоки и ни в коем случае не говорит о временной последовательности работ. В большинстве случаев временная последовательность работ совпадает с направлением движения потоков в бизнес-процессе. В общем случае это неверно, так как могут быть случаи, подобные примеру, приведенному на рис. 3.

В данном примере вторая работа по времени начала выполняться раньше первой работы, но документ движется от первой работы ко второй. Именно поэтому стандарт DFD целесообразен для описания бизнес-процессов верхнего уровня или макропроцессов, когда в общем случае невозможно указать временную последовательность работ, так как все работы выполняются одновременно или существует несколько вариантов различных последовательностей, которые к тому же могут зависеть и от различных точек зрения. Давайте рассмотрим пример бизнес-процесса, приведенный на рис. 4.

Если компания использует схему работы «на склад», то на вопрос, что происходит раньше — закупка продукции или ее продажа, могут быть даны два ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени происходит ранее, чем продажа. Если при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать, пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и ему подобных целесообразно использовать DFD-стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

При построении DFD-схемы бизнес-процесса также нужно показать подразделения и должности, участвующие в работах процесса и отвечающие за их выполнение. Рекомендуется каждой работе присвоить номер или идентификатор, а также использовать два правила при формулировке названия работ.

Правило 1. Названия работы нужно формулировать согласно следующей формуле:

Название работы = Действие + Объект, над которым действие осуществляется.

Например, если эта работа представляет собой действие по продаже продукции, то ее нужно назвать «Продажа продукции», а еще лучше конкретизировать, что это за продукция. В данном случае «продажа» — это действие, а «продукция» — объект, над которым действие по продаже производится.

Правило 2. При формулировании названия работы нужно стараться использовать лаконичную формулировку, что повысит эффективность дальнейшей работы по оптимизации бизнес-процесса. Идеальным вариантом является случай, когда название работы формулируется при помощи 2–3 слов. В крайнем случае нужно стремиться использовать в названии не более 50 символов. В сложных случаях рекомендуется для каждого краткого названия работы сделать ее подробное описание, которое поместить в глоссарий.

При формулировании названий материальных и информационных потоков также нужно использовать подобные правила. В данном случае второе правило используется без изменений, а первое правило выражается следующей формулой:

Название потока = Объект, предоставляющий поток + Статус объекта.

Например, если речь идет о продукции, которую отгрузили клиенту, то данный поток нужно сформулировать следующим образом: «Продукция отгруженная» или «Продукция, отгруженная клиенту». В данном случае «продукция» — это объект, представляющий поток, а «отгруженная клиенту» — статус объекта.

ПОСТРОЕНИЕ СЕТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В проекте по описанию и оптимизации деятельности организации целесообразно разработать DFD-схему на самом верхнем уровне — уровне компании в целом. При выделении бизнес-процессов разрабатывается дерево бизнес-процессов, в котором процессы классифицируются как основные, обеспечивающие и управленческие. Основными задачами данной классификации являются облегчение работы по выделению процессов, снижение вероятности пропуска важных процессов, а также наглядное представление выделенных бизнес-процессов, разбитых на небольшие группы.

Другое наглядное представление бизнес-процессов компании — сеть процессов, которая представляет DFD-схему, построенную на основе бизнес-процессов, составляющих дерево.

При построении окружения бизнес-процесса были описаны входы и выходы. Вход и выход каждого бизнес-процесса соответственно является выходом и входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, с которым взаимодействует организация. Взаимодействия между бизнес-процессами, составляющими дерево, показываются с помощью сети процессов (рис. 5).

Иерархические связи и классификация бизнес-процессов на сети процессов не показывается для того, чтобы не загромождать модель. В отличие от дерева бизнес-процессов сеть процесса дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними. Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Если выход одного из бизнес-процессов, например документ, нигде далее не используется, то есть не является входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, то это означает следующее: описанный выход бизнес-процесса является либо ошибочным, либо лишним. В противном случае нужно найти бизнес-процесс, для которого данный выход является входом, и доработать схему окружения этого бизнес-процесса.

На практике сеть процессов часто называют сетью или схемой взаимодействия бизнес-процессов. Отличие сети процессов от классической схемы DFD состоит в том, что на сети нужно показать внешние субъекты, с которыми взаимодействуют бизнес-процессы компании, — клиентов, поставщиков, банки и др. На рис. 6 приведен пример сети бизнес-процессов для производственной компании.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо использовать правило «7», согласно которому нужно выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Использование большей детализации и соответственно количества работ приведет к значительному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса. Это вызвано тем, что человек может эффективно оперировать не более чем семью различными объектами. Использование небольшой детализации и меньшего количества работ на схеме бизнес-процесса приведет к тому, что работы будут излишне укрупненными, и это также уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.

В случае если для достижения целей оптимизации бизнес-процесса требуется большая его детализация, то ее нужно сделать посредством проведения декомпозиции работ, составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описывают в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня (рис. 7).

При классическом подходе описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD-, так и WFD-формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания. В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD-модели.

В случае необходимости работы на схеме процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов третьего уровня и т.д. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. В данном случае удобно использовать понятия «вложенный процесс» или «подпроцесс». На рис. 7 процессная схема работы 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом процессные схемы работ 3.1 и 3.4 являются вложенными процессами или подпроцессами процесса второго уровня.

В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD- и WFD-схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях, декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Схемы WFD, используемые на более низких уровнях, декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ПОТОКОВ РАБОТ - WFD

При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются несколько иные процессные схемы — WFD. На этих схемах появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки (рис. 8).

С помощью логических операторов, которые еще называются блоками принятия решений, показывается в каких случаях процесс протекает по одной технологии, а в каких — по другой. Например, с помощью данных элементов можно описать ситуацию, когда договор, стоимость которого меньше определенной суммы, согласуется одной группой сотрудников, а договор с большей стоимостью согласуется по более сложной технологии или цепочке, в которой участвует большее количество сотрудников.

С помощью событий начала и окончания процесса показывается, когда процесс начинается и когда заканчивается. Для жестко формализованных бизнес-процессов, например, таких, как бюджетирование, в качестве событий может выступать время.

В случаях когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв. В данном случае последующая работа начинается только через некоторое время после завершения предшествующей.

В классическом подходе WFD на данной схеме не показывают документы. Эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, содержащих детальные работы, по названию которых понятно, что является входом и что — выходом.

Отличительной особенностью WFD-диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ.

Итак, с помощью двух классических схем — DFD и WFD — можно описать подробно все бизнес-процессы компании.

С.М. Ковалев, генеральный директор компании «БИТЕК», В.М. Ковалев, ведущий консультант компании «БИТЕК»

www.profiz.ru

Бизнес процесс как описать

Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента