Как угробить бизнес
Правила бизнеса: как угробить любую компанию. Фото | Бизнес | Forbes.ru
Действительно, чего же там сложного? Встряхнуть бизнес-процессы, сократить 10% персонала, порезать «косты», переписать процедуры. Заканчиваются эти процессы ожиданиями «золотого парашюта» при уходе из компании. Сложнее определить таких «знахарей с секирой», если они уже получили диплом европейского или американского университета. Их успехи могут выглядеть правдоподобно, но лишь до реального выхода на работу. Есть возможность выявить таких горе-специалистов на начальном этапе по стандартным ходам, которые они делают, читая из тетрадки.
Как чаще всего они подходят к своей работе? Для начала, формируют команду под себя - менеджеру должно быть комфортно работать с подчиненными. Мнения не совпали — до свидания! На этом этапе везет аморфным личностям, у них не бывает возражений.
Следующий шаг такого менеджера сразу после формирования команды — принятие нереального бюджета. Акционеры должны вздрогнуть от обещаний и дать полный карт-бланш. В итоге выручка год к году — плюс 30%, расходы — минус 30%.
Для исполнения бюджета по расходам можно сократить 10-15% штата. Этот краткосрочный эффект экономии фонда оплаты труда всегда ощутим в деньгах. Помогут аргументы про неэффективный баласт, тенденции ведущих компаний, автоматизацию и роботизацию. Лучше приводить в пример американские компании, там всегда липко-сладкие истории безоблачных успехов. Параллельно с сокращениями, режут косты. Под этим мероприятием можно понимать что угодно — покупать бензина в два раза меньше обычного, не заказывать офисные принадлежности и бумагу для принтеров или выдать рекомендации печатать на бумаге с двух сторон.
Для пресечения всех волнений новые менеджеры заявляют, что формируют новую структуру. Только она может отражать идеальный бизнес-процесс на всех этапах. Наработки прошлых лет — результаты прошлых лет. Обычно изменяют всю «штатку», объединяют несколько дирекций, какие-то подразделения выводят как класс. Нет нерешаемых проблем, только косность мышления. Одновременно с этим менеджеры сообщают всем сотрудникам, что в компании тяжелые времена. В мире кризис, нефть дешевеет, а вам — больше никаких сверхурочных выплат и кофе.
На время формирования структуры парализуются перемещение и найм сотрудников. Вместе с сокращением штата это классный метод убить целые направления работы: растерять корпоративных клиентов, ключевых поставщиков и преданных менеджеров. Можно просто передать управление бизнесом службе HR. Начальники направлений всегда хотят больше людей, чтобы эффективнее работать, но они же тут не главные. Глава HR - надежный человек, который не даст им ошибиться. Вместе с контролем численности пусть бизнес обосновывает необходимость найма кадровикам. Не путай: не HR для бизнеса, а бизнес для HR! Этот метод хорош тем, что совершенно не приходится думать.
Для достижения плана по доходам нужно ставить задачу на пределе реальности. Именно ее амбициозность должны отражать в числах новые KPI. Например, «из каждого килограмма досок должно получаться два килограмма скворечников». Как? Это уже не твоя проблема! Пусть думают и лучше работают, бездари. Могут использовать больше гвоздей или собирать со скворцами уже внутри.
Если на время встряски компании будут трудности со свободным денежным потоком, важно заморозить все перспективное развитие. Нельзя ничего развивать, когда у компании тяжелый период. Даже жизненно необходимые проекты могут подождать до «золотого парашюта».
Чтобы побыстрее угробить бизнес, менеджеры обязательно внедряют новую систему отчетности. Это позволит запутать акционеров еще на пару месяцев. Вдобавок стоит позвать именитых консалтеров, лучше из совершенно другой сферы. Если твой бизнес — не FMCG, то консалтеры должны быть именно оттуда. У них все просто: склад-полка-покупатель. Всей кучей можно водить акционеров вокруг пальца до последнего.
Менеджеру нужно запомнить главное, не он плохой, просто он гораздо умнее этой толпы. В конце концов, у него есть MBA и диплом какого-нибудь американского вуза, в котором обыватель никогда не был. Если когда-нибудь рука дрогнет, то нужно вспомнить, что Google переводит сотрудников на home office, а Цукерберг обещает запускать дирижабли с Wi-Fi в пустынях.
www.forbes.ru
2 истории про «эффективных» менеджеров. Или как угробить здоровый бизнес быстро
? ZSBooka (ЗСБука) (zsbooka) wrote, 2018-09-19 09:00:00 ZSBooka (ЗСБука) zsbooka 2018-09-19 09:00:00 
«Эффективные менеджеры» – это такой мем, который возник одновременно из двух факторов.С одной стороны, те, кого такие эффективные менеджеры (на практике, чаще всего, именуемые «бизнес-консультантами») должны пинать, а иногда и выгонять, в связи с их бездарностью и бесполезностью, явно не испытывают никаких симпатий к своим новым проверяльщикам, которые под лупой и с логарифмической линейкой в руках измеряют и оценивают эффективность и необходимость каждого работника, отдела и бизнес-процесса на «оптимизируемом» предприятии. В связи с чем, нет ничего удивительно в том, что, сгорая от ненависти, лузеры распространяют негативные байки про полезных и нужных бизнес-консультантов.С другой стороны, порой, некомпетентность и самоуверенность некоторых «эффективных менеджеров», свято уверенных в том, что им известны некие уникальные сакральные формулы, которые можно без лишних мыслительных усилий приспособить к любому предприятию, работающему в любой сфере деятельности, в специфике которых они и не собираются разбираться «за ненадобностью», впихивая несчастное предприятие в универсальные «эффективные» шаблоны, настолько поражают этой своей незамутнённой самоуверенной тупостью, что поневоле можно засомневаться в необходимости такой профессии…Короче, бывает по-всякому. Сегодня будет 2 истории про неудачные опыты повышения эффективности и оптимизацию. Не пропустите!Тру стори: как потерять бизнес, наняв бизнес-консультантаЕсть у меня знакомый, назовём его Алексей, который, как и я владеет (владел, точнее) юридической фирмой. Профиль работы – обслуживание юрлиц. Бизнес был прост просто до невозможности – приходит клиент, попадает в кабинет на первичную консультацию к девочке-консультанту, она определяет, что нужно ему нужно и отправляет к специалисту: договорняки – к Виктору, проблемы с налоговой – к Анне, регистрация/ликвидация – к Петру, арбитраж – к Фёдору, а если уж какая-то жесть творится – напрямую к Алексею. У каждого ключевого сотрудника 1-3 помощника. К тому же, ещё были фирмы на полном юридическом и бухгалтерском обслуживании, которые платили ежемесячную абонентскую плату.Приходит человек зарегистрировать ИП: в одном кабинете ему помогают с регистрацией, во втором – он встаёт на обслуживание по бухгалтерской части, в третьем – по юридической, в последнем – получает визитку на случай споров в арбитражном суде.Занимала его компания 6 кабинетов в бизнес-центре класса «Г» (гы-гы))) – древнее здания какого-то заводоуправления, где 6 кабинетов сдавали ему по 300 рублей за квадрат + коммуналка + уборка. Итого, за 100 квадратов с уборкой и коммуналкой выходило 50.000 рублей в месяц, плюс-минус.Не сказать, что фирма приносила баснословные доходы, но 200.000-300.000 рублей вынимал он стабильно. Отдыхал 2-3 раза в год, менял себе «Крузак» с каждым рейсталингом, учил дочь в каком-то фендебоберном институте, а сам радовался жизни. Это был как раз тот случай, когда бизнес был «почти автономен». Сотрудники получали оклад + процент + левак, Алексей – денежку за то, что всё так классно придумал, и все были счастливы.И радовался бы дальше, но в один прекрасный момент позвонил ему бизнес-консультант, пришел на встречу с кучей «разноцветных» бумажек и предложил развивать бизнес по технологии… хм... одной известной компании, где два парня на сцене рассказывают как правильно вести бизнес. И настолько зажрался и заскучал Алексей, что согласился.Тем более, что сей бородатый персонаж с подтяжками и бабочкой пообещал «высокий» рост прибыли, полную автономию бизнеса и кучу прочих плюшек. И гарантии стопроцентные. И платить ничего не нужно, а лишь сколько-то процентов от роста чистой прибыли в течение какого-то времени…А дальше, Алексей совершил ряд роковых ошибок:
1. Нужно сменить офис и сделать дорогую «упаковку», наполнить «её смыслами» и прочей херобурдой.
Алексей давно уже подумывал поменять офис. И поменял. На стеклянное здание в самом центре. Шобсолидно. Только платить за те же 100 квадратов нужно было теперь 150.000 рублей. Интернет только от одного провайдера в этом здании, уборка не «Хуримат Агулбазовна», а клининговая компания «СуперЧистЭксперт», и всё это тоже в 3 раза дороже.После такой манипуляции, прибыль упала на сотку с лишним в месяц. Во-первых, рост расходов, а, во-вторых, какие-то ушлые выпускники юрфака открыли на старом месте Алексея свою компанию.Послать бы этого консультанта к херам уже здесь, да только решил Алексей, что будущей прибылью все свои расходы закроет. Консультант-то обещал.И тренинги, тренинги, тренинги! Сэлфменеджмент, коучинг, продажи, команда... ух!2. Заставил он купить всех сотрудников фирменные галстуки и одежду. Выделил денег на фирменный стиль.
Если раньше мужики ходили в рубашках и брюках, теперь все даже в 40-градусную жару должны были приходить в «пыджаках».Прибыли это не принесло, лояльность сотрудников упала. Знаете ли, любить начальника в мокром пиджаке – та ещё задача.3. Оупэнспейс!!! Никаких перегородок. Все на виду.
Забыл я рассказать, что офис был с оупэнспейсом. Мало ли чем там сотрудники занимаются в кабинетах, вдруг бумагу воруют. Как вы думаете, легко ли рассказывать клиенту, что мудрил с налогами, когда на него смотрят десять человек? Легко ли сосредоточиться юристу, когда вокруг все шумят? Кто-то варит кофе, кто-то варганит говяжий «Дашик». Легко ли лишиться своего кабинета, в принципе?4. Переговорная!
После того, как количество новых клиентов упало кратно, консультант нашёл проблему. Она, мать его, в оупнспейсе! Блять, я бы его огорчил на месте, но Алексей, видя, как «преобразился офис» (мальчики в костюмчиках, а девочки в блузочках, все – на фоне больших окон), решил сделать переговорную в офисе – отделить её стеклянными перегородками. Если раньше клиент заходил в кабинет к юристу, где были только 2-3 человека – юрист, младший юрист (помощник) и сам клиент, то теперь юрист срывался и бежал в переговорную. Ух, не хочу рассказывать, сколько стоила мебель и перегородки для переговорной, но сумма была просто охрененная, ведь нельзя в такой офис покупать дешманский стол за 30 тысяч).Ах, да, если приходило 2 клиента, то одному нужно было подождать, пока освободиться переговорная.5. Отдел продаж!
Испанский стыд! Сердце офиса – отдел продаж. Вот такую заставку ставили они себе на рабочий стол. Для юридической(!) компании – отдел продаж. Нужно минимум 5 человек: 4 продажника и РОП. И нанимать их будет консультант. И нужно снять отдельный офис, чтобы простые юристы не завидовали доходам продажников.А РОПа (руководителя отдела продаж) нужно «схантить», переманить с другой компании с помощью «эйчар агенства», оплатив полугодовалую заработную плату за этот самый «хантинг».Я уж не буду вдаваться в подробности, но отдел «ненапродавал» даже чтобы окупить себя. «Продававшие встречу» плохо понимали, что продают. Они приводили людей, которым обещали невыполнимые вещи. Для них УСН, ЕНВД примерно те же слова, что и ВС.– Ведете дела в ВС (верховном суде)?– Да, УСНом (упрощенной системой налогообложения) ещё занимаемся. Вам назначить встречу в 18.00 или в 18.03? Наши ЭКСПЕРТЫ уже ждут вас.Конечно, такого диалога не было, но я бы не удивился, если бы он произошел.6. И.. мотивация сотрудников.
Нужно отменить оклад! Они «сытые коты» и не хотят работать. Только процент от... чего-то там. Когда сотрудники в 9.00 услышали о таком повороте событий, в 12.00 уже лежало 5 заявлений от основных сотрудников, а в налоговую отправилось заявление на регистрацию нового юрлица со сходным названием.Менее чем за полгода была уничтожена отличная компания, которая работала по стабильной бизнес-модели 10 лет...Конечно, историю я узнал не от Алексея, а от «Фёдора» когда мы разговаривали в коридоре арбитражного суда. И, не поверил бы! Но… «Фёдор» показал (не без доли злорадства) на Авито очень дёшево монблоки «Леново», гарнитуры для отдела продаж с «шумоподавлением» и стол для переговоров.К чему я это всё рассказал?Если ваше начальство надумало нанять бизнес-консультанта, не ждите – пишите заявление «по собственному». Всё уже плохо, или станет очень плохо в ближайшее время. Целее будете – это точно!Отсюда
Занимательная госслужба. Или как угробить здоровое предприятие быстро
А вот захотелось мне уважаемым свободным адекватным людям рассказать, чем занимаются госслужащие в своих кабинетах, заваленными бумагами, днями и ночами уставившись в допотопные мониторы. Так как жаргон чиновников мало кто понимает, пришлось сочинить аллегорию, доступную человекам, не искушённым в бюрократии.
Итак, представьте, что вы продаёте шоколадные конфеты (прим.: описываемый сюжет очень возможен и если вы работаете в какой-нибудь госкорпорации, и если вы трудитесь в маленьком МУПе, и даже если вы протираете штаны в пыльных кабинетах какого-нибудь министерства – работа любого работника госсектора строится на одинаковых примерно принципах, а мы возьмём историю про магазин и шоколад, чтобы было проще и слаще)). У вас маленький магазинчик, единственный в районе, поэтому от покупателей нет отбоя. Однако владелец магазинчика не вы, а дяди в костюмах из столицы (госкорпорация). И эти дяди всегда уверены, что лучше вас разбираются не только в продаже, но и в производстве конфет.
Поэтому дяди в костюмах издают приказ (а они никогда не общаются с вами вживую, даже по телефону – только через директивы, простите, письменные указания). Приказ начинается так: «в целях исполнения…», далее очень много слов в одном предложении со ссылками на сотни предыдущих инструкций; и заканчивается так: «продавать все конфеты по такой-то цене».Вы читаете этот приказ и понимаете, что вам предлагают продавать конфеты по цене ниже себестоимости. Вы пытаетесь указать на это недоразумение дядям, но те не разговаривают с продавцами. И только один, самый молодой, гневно вам отвечает, мол, не ваше это исполнительское дело судить об эффективных мерах.И вот вы начинаете продавать конфеты по цене ниже их стоимости. Разумеется, менее чем через год, магазин терпит тяжёлые убытки. И само собой разумеется, убытки несут и дяди в костюмах, так как вы ежемесячно отчитываетесь им о доходах и расходах.Дяди некоторое время думают и предлагают снизить расходы. Они увольняют уборщика, увольняют курьера-доставщика, они демонтируют красочную витрину в целях экономии электроэнергии, а также кондиционер и отопление, и перестают отпускать вас в отпуск – ибо некогда отдыхать, когда доходы в опасности.Но прибыль наконец вообще падает почти до нуля. Тогда дяди в костюмах морщат лбы, и кого-то осеняет идея. Нужно провести мониторинг, ой, простите, опять перешёл на жаргон, нужно провести исследование причин катастрофического снижения прибыли.
Вы радуетесь, что наконец-то кто-то обратил внимание на причины. Но на следующий день (разумеется, к вечеру в конце недели) вы получаете срочный приказ. Провести мониторинг эффективности оборота и утилизации продукции с целью анализа причин снижения рентабельности и регулирования возмещения потерь доходной части бюджета организации... Ээээ, извините, увлёкся. В общем, дяди требуют провести исследование того, как продаются конфеты.Для этого дяди, потея от усердия, нарисовали вам таблицу, развёрнутый вид которой на бумаге не помещается в вашем магазине. В эту таблицу дяди приказали вам записать много-много цифр. Начиная от количества продаж конфет в день, поштучно, заканчивая атмосферным давлением в день продаж. Более того, дяди решили изучить, куда и как используются проданные вами конфеты. Они потребовали найти всех покупателей конфет за последние 3 года и узнать, были ли съедены конфеты, вкусными ли они показались, и если нет, как и куда их выбросили, а также, остались ли фантики от конфет (на этот пункт обращалось особое внимание) причём данные требовалось указать по разным фантикам в каждой графе.Вы хватаетесь за голову и роетесь в книгах продаж, ищите покупателей, звоните им по всей стране (причем звонить по межгороду вам категорически запрещено в целях минимизации расходов), пишите им письма и запросы, умоляя сообщить о съеденных или не съеденных конфетах.Но так как вся эта отчётная деятельность отнимает у вас всё рабочее (и не рабочее) время, конфеты вы продавать перестаёте. Не забываем, что также некому убираться в магазине и доставлять заказы. Всё заброшено, а вы ползаете по рулону бумаги с калькулятором где-то в глубине магазина, заполняя 259-ую графу таблицы «стоимость фантиков, в том числе фантиков по конфетам, срок годности которых истекал на момент продажи».Изголодавшись и похудев, после двух недель бессонных ночей, вы сводите первую редакцию (простите), первый вариант таблицы, понимая, что это далеко не точный отчёт. Но сроки поджимают, и вы отправляете таблицу дядям.Те уже немного подзабыли, что они придумали в этой таблице – ну, не упомнишь всех приказов по повышению эффективности. К тому же они уже поглощены разработкой новой таблицы, которая уж наверняка прольёт свет на происхождение расходов.Как раз в это время подходит срок ежемесячного отчёта о полученной прибыли. Вы рапортуете дядям в костюмах, что в этом месяце прибыли вообще нет.«Да вы там совсем офигели!» – гневаются дяди и отправляют в ваш магазин проверяющего, чтобы тот разобрался на месте, почему нет хотя бы копеечки прибыли (на жаргоне чиновников это называется «тематической проверкой»). Прибыв на место, ревизор сразу же обнаруживает, что прибыли нет по одной простой причине: в прошедшем месяце вы не продали ни одной конфеты. Вообще ни одной.«Ну конечно, – говорите вы, – мы же делали отчёт об исследовании эффективности продаж...»Но вас не слушают. Как пара-тройка цифр может мешать работе? Не городите ерунду, товарищ подчинённый. У вас был план по продаже ста килограммов конфет за месяц, и вы этот план завалили – это саботаж, диверсия и коррупция, в смысле, подпольная работа на конкурентов.
И дяди в костюмах ликуют: они нашли слабое место предприятия. Вы же просто не ра-бо-та-е-те! Вы – обычный бездельник! Или коррупционер – сами выбирайте, что напишете в объяснительной. Вас чистосердечно наказывают, ну, или при чересчур большом ликовании от успехов проверки, предлагают освободить место.Так-то. Когда я заканчиваю такое вот иносказательное объяснение, люди смотрят на меня несколько недоверчиво. Вернее сказать, абсолютно не верят. Ну, не может такого, чтобы кто-то работал себе в убыток. Правда ведь? Не может?Говорят, что такое бывает не только в госсекторе…Отсюда
P.S. А вы сталкивались в своей жизни с «эффективными менеджерами» или «бизнес-консультантами»? Что думаете по этому поводу?
Читать ещё материалы по теме:
2 стороны одной удивительной историиЖопа головыСказки для наивных идиотовМысли молодого инженераМысли молодого инженера (часть 2)Про кризис с молодыми инженерами в РоссииПочему у нас так всё трудно? Будни малого и среднего бизнеса у нас в России
#эффективныйменеджер #оптимизация #занимательное #общество #тренинг #коуч #бизнесконсультант #консультант #мотивационныйтренинг #визуализацияцелей
Tags: #бизнесконсультант, #визуализацияцелей, #занимательное, #консультант, #коуч, #мотивационныйтренинг, #общество, #оптимизация, #тренинг, #эффективныйменеджер, бизнес, бизнес по-русски, занимательное, общество, цитата-
3 довольно печальные, но очень интересные и показательные истории про будни, так называемого, «малого и среднего бизнеса» в сфере…
-
Предпринимателю в Башкирии пришлось взять тележку, чтобы уместить в ней все документы, которые от него требовал РосТехНадзор: «Мы будем…
-
Прочитал тут как-то раз интересную (правда давнишнюю) статью fritzmorgen, в которой он в очередной раз рассуждал о том, можно ли…
-
Совершенно банальная, в общем-то, история о странностях нашего местного «маркетинга по-русски», так как уже неоднократно что-то…
-
В годовщину трагических событий столетней давности, приведших к кровавой гражданской многолетней бойне, уместно будет вновь задуматься и…
zsbooka.livejournal.com
Глава 1. Как угробить бизнес еще до его создания
Создаем бизнес, чтобы стать владельцем бизнеса
Знаете ли вы статистику выживаемости среди новых бизнесов? За первые три года с момента создания их гибнет примерно две трети. За следующие три года из выживших гибнет еще две трети. Результат: из вновь создаваемых бизнесов через шесть лет с момента создания выживает лишь каждый девятый.
Многие бизнесы приговорены к гибели с самого начала просто потому, что их создавали зря. Каждое дело изначально создается для реализации какой-то идеи. Но далеко не каждая идея достаточно хороша, чтобы из нее получился жизнеспособный бизнес. А самая гибельная для будущего бизнеса идея – идея учредителей «Мы создаем бизнес, потому что хотим стать владельцами бизнеса».
Кто-то создает бизнес, чтобы сделать лучший ресторан итальянской кухни в городе, – у этого бизнеса есть шанс на успех. Кто-то создает бизнес, чтобы производить качественную плитку и продавать ее по всей стране, – у этого бизнеса тоже есть шанс на успех.
А кто-то создает бизнес потому, что быть собственником бизнеса – это круто. Ты – сам себе хозяин, свободный человек. На тебя работают сотрудники. Ты для них – великий и ужасный босс. Опять же, как поднимается твой статус в любой тусовке! Ты представляешься владельцем собственного бизнеса – не то что жалкие наемники вокруг тебя!
В результате начинающие предприниматели спят и видят, как бы создать свой бизнес. Берут первую попавшуюся идею, которая придет им в голову. Убеждают себя, что их неизбежно ждет успех. И запускают бизнес.
«Давайте организуем свой ежемесячный городской журнал!» В городе в этом году уже выпускались 150 городских журналов. 30 из них обанкротились. Конечно, новый ничем не примечательный журнал ждет выдающийся успех!
«Давайте организуем свой салон сотовой связи!» В результате постоянно ужесточающейся конкуренции большинство отдельно стоящих салонов закрылись еще 3–5 лет назад. В наши дни конкурентоспособны только сети салонов связи. Прежде всего – российского масштаба. Но, конечно, новый салон на улице Чувырловке станет исключением из законов рынка. И озолотит своих владельцев!
На самом деле далеко не каждая идея (даже толковая) может воплотиться в успешный бизнес. Часто необходимо проработать и просчитать 10–20 идей для того, чтобы начать реализацию только одной из них. Более того: нет никаких гарантий, что из этой, самой лучшей идеи удастся сделать успешный бизнес. В конечном счете вы делаете попытку, прилагаете все силы для достижения цели. В одних случаях вы получаете более или менее успешный бизнес. В других – теряете силы и средства, вложенные в эту попытку. Частично или полностью. И в любом случае вы приобретаете бесценный опыт.
У вас нет гарантии успеха. Даже тогда, когда вы проработали много идей и выбрали самую успешную из них. Что же говорить о ситуации, когда берется первая пришедшая в голову идея и из нее пытаются соорудить бизнес? Некоторые такие попытки просто поражают своим кретинизмом. При этом не всегда тот, кто создает такой бизнес, – кретин. Чаще речь идет о самообмане. Человек так хочет организовать свое дело, что сам себя убеждает в перспективности и успешности своей бизнес-идеи. Тут-то и срабатывает фундаментальный принцип убеждения…
Значительно проще убедить в успешности своего бизнеса себя, чем убедить в этом рынок.
Кроме того, многие учредители бизнеса даже не понимают, какая бизнес-идея может стать успешной, а какая – нет. Молодым энтузиастам не хватает элементарного жизненного опыта. Взрослых и более опытных людей разводят на левые бизнес-идеи их молодые и энергичные знакомые и родственники. Здесь самое опасное – когда «инвестор» с деньгами не разбирается в специфике предложенной бизнес-идеи. Например, чепэшница торгует на рынке и ничего не смыслит в компьютерах. Думает, что компьютеры – это круто. За ними будущее. В результате сынок, увлекающийся компьютерными играми, уговаривает маму дать денег – на создание компьютерного игрового клуба. Сам сынок просаживает в игровых клубах пару тысяч в месяц. И думает, что это крутой бизнес. О том, как его организовывать, он не знает ничего. Ни о том, как тяжело найти подходящих системных администраторов. Ни о том, что рынок уже четыре года как перенасыщен. И большинство организуемых игровых клубов вылетает в трубу. Результат закономерен: мамины деньги развеиваются по ветру.
Истинная причина, почему гибнут большинство вновь организуемых бизнесов, еще глубже: чтобы эффективно построить бизнес, нужно самому быть профессиональным собственником бизнеса. Профессия собственника бизнеса – сложная и тяжелая. Учатся ей в основном методом проб и ошибок. Если собственник бизнеса недостаточно опытен и профессионален, он может загубить любой бизнес, который у другого собственника стал бы вполне успешным.
ПРИМЕР
Бывают случаи, когда собственники успешных бизнесов организуют новые бизнесы, нежизнеспособные с момента рождения. Помню историю, когда владелец успешного магазина отделочно-строительных материалов организовал клуб «М.». Изначально идея была в том, чтобы к магазину добавить салон-экспозицию – помещение с роскошной отделкой, в котором VIP-Клиентам магазина будут показывать, как можно отделать и оборудовать их квартиры и коттеджи. Но салон-экспозиция располагался далеко от магазина. И Клиенты туда просто не доезжали.
Тогда возникла другая идея: давайте сделаем клуб предпринимателей, пропагандирующий роскошный образ жизни! Владелец свежеиспеченного клуба знал многих бизнесменов и политиков: они закупались в его магазине. Этого по замыслу должно было хватить для начала. А дальше подтянутся все остальные. После чего клуб будет процветать и приносить доход владельцу. Но главное – популярность и известность владельца клуба, а также уровень его связей вырастут как на дрожжах!
Конечно, истинная причина организации клуба – жажда его владельца показать себя, любимого. При клубе даже начал издаваться глянцевый журнал – весь забитый фотографиями владельца клуба, его подруги и друзей. При этом финансовую схему предприятия никто толком не просчитывал. Предполагалось, что клуб будет жить на членские взносы. Взносы были небольшими. Мало кто платил деньгами. Большинство – «борзыми щенками». Расходы были огромными. Владелец привык жить на широкую ногу и в бизнесе тратил деньги так же. Фактически клуб с самого начала был кормушкой для всех, кто только мог тянуть деньги с владельца. Плюс – саморекламой для самого владельца. Некоторое время клуб работал. Журнал издавался. Владелец за свой счет организовывал классные тусовки и выездные мероприятия. Потом деньги кончились. В результате клуб «М.» прекратил свое существование. А помещение было передано в аренду – под казино.
Думаю, что учиться ключевым профессиональным качествам, необходимым для успешного собственника, лучше в чужом бизнесе – в котором вы работаете по найму. Профессиональному собственнику необходимо быть профи в трех профессиях: продажах-переговорах, управлении и финансовом менеджменте. Имеет смысл планировать свою карьеру так, чтобы решать серьезные практические задачи во всех трех областях.
Но опыт в продажах, управлении и финансах еще не делает вас профессиональным собственником. Собственник должен знать и уметь то, что не знает и не умеет ни один наемный сотрудник. Поэтому разумно входить в свой первый бизнес младшим партнером в соучредительстве с опытным главным собственником, чей стиль руководства бизнесом вам нравится. Возможно, в результате вы не останетесь соучредителем в этом бизнесе. Но зато вы получите опыт, который значительно более ценен.
Кроме того, большой вопрос – действительно ли вам следует становиться владельцем бизнеса? Свой бизнес – это страшное напряжение и очень большая ответственность. Представьте, что месяц сложился не совсем удачно и вам нужно выложить на покрытие текущих убытков бизнеса 3 500 000 рублей. Из собственного кармана. И так – несколько месяцев подряд. А два ведущих сотрудника поняли, что дело пахнет керосином, и свалили от вас, прихватив свою Клиентскую базу. Многие владельцы бизнеса не выдерживают такого напряжения, которое давит на них и гробит их нервы каждый месяц. Сначала ломаются они. Потом гибнет их бизнес.
Если вы создаете бизнес, чтобы стать свободным человеком, – у вас это не получится. В бизнесе нет более несвободного человека, чем его собственник. Любой из ваших сотрудников может уволиться от вас. Вам же от собственного бизнеса деваться некуда. На вас лежит стопроцентная финансовая ответственность. Вдобавок ваши сотрудники глядят вам в рот и каждый день ждут от вас чуда. Так вы и становитесь главным трудоголиком в собственном бизнесе. Многие известные мне владельцы бизнеса вкалывают от 10 до 14 часов в день. Без выходных и проходных. Некоторые из них не бывают в отпусках по 5–7 лет. На какой работе по найму вы бы так напрягались? Получается, что на самом деле вы стали не собственником бизнеса, а его рабом.
Поэтому завести свой бизнес ради того, чтобы стать свободным человеком, – не самая лучшая идея. Этого можно достичь совсем другими средствами – серьезно занимаясь инвестициями.
Идея, что можно стать свободным человеком, создав свой бизнес, – просто миф.
Пора разобраться и с другим популярным мифом – что нужно иметь свой бизнес, чтобы зарабатывать много денег.
Следующая глава
marketing.wikireading.ru
Как угробить свой бизнес?
Иногда, когда мы плохо усваиваем тот или иной урок, жизнь учит нас «от обратного».
Сколько бы раз нам ни говорили родители, что светящийся прибор, так сильно испытывающий нашу детскую любознательность, называется «горячий утюг», и что трогать его ни в коем случае нельзя, пока мы его не потрогаем и не получим ожог, мы не запомним, что это не наша игрушка, а мамина.
Очень часто то, что мы слышим от наших учителей, оседает в нашем сознании только после того, как мы попадаем в щепетильную или, еще хуже, в критическую ситуацию, и получаем горький, но зато «свой» опыт.
Действительно, есть в нашей жизни такие уроки, которые лучше усваиваются «от обратного».
Представьте, если бы еще в детстве вы получили подробные инструкции: как обжечься, как упасть с велосипеда и с качелей, как в кровь разбить коленки и как сделать так, чтобы родители тебя наказали.
Скорее всего, мы бы намного быстрее учились правильно себя вести, чем когда нам назидательным тоном рассказывали, что мы НЕ можем или НЕ должны делать.
Именно поэтому я ввожу рубрику «вредные советы», основоположником которых стал всеми любимый Григорий Остер. Этой рубрикой я планирую разнообразить свои уроки бизнеса и менеджмента.
И начнем мы с урока «Как угробить свой бизнес?» Существуют тысячи способов, как свести на нет многолетние старания по открытию собственного дела, и сотни миллионов комбинаций этих способов.
Эту тему я планирую раскрывать много лет, по мере развития своей предпринимательской деятельности и получения управленческого опыта.
А сегодня я хочу дать вам рекомендацию, как разрушить командный дух, здоровую конкуренцию и постепенно выместить всех звезд из своего бизнеса, постепенно заменяя их «середнячками».
КОГО ДОЛЖЕН ПРОДВИГАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ В СВОЕЙ КОМПАНИИ, ЧТОБЫ ЕГО БИЗНЕС ЗАГНУЛСЯ
Одно из самых больших заблуждений об амерканцах, которое имеют русскоязычные люди, — это то, что американцы любят деньги больше, чем какая либо другая нация. Прожив половину своей жизни в России, а половину в США, с двухгодичным заездом на Украину, я с уверенностью утверждаю: деньги все любят одинаково. Единственное отличие — это то, что русскоязычные люди в большинстве своем это тщательно скрывают, в то время как для американцев демонстрация своей приверженности к деньгам — часть культуры и здорового отношения к жизни.
Но что действительно отличает людей славянского мышления — это их страстное, непреодолимое желание приносить в жертву свой бизнес и интересы своих сотрудников ради помощи родственнику или близкому другу.
Отличительная черта славянского бизнеса (и не только бизнеса, но и государственных структур), которая намного реже наблюдается в западных странах, — это кумовство, и особенно эта болезнь распространилась на территории Украины.
На мой взгляд, кумовство — это раковая опухоль, которая способна уничтожить все здоровые клетки организма (процветающего предприятия).
Мы говорим о том «кумовстве», когда предпочтение в должности отдается родственнику, другу или знакомому без наличия у него или нее необходимых квалификаций. Когда руководитель заведомо знает, что на должность есть более достойные кандидаты, но на работу берет своего подопечного.
ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР # 1: СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС
Вы удивитесь, но моя история о кумовстве случилась не в России или в Украине, а как раз в США.
Замечу, однако, что это — единственный раз, когда я столкнулась с этим явлением в Америке. В западных странах это практически не встречается, так как традиционно для американцев «bottom line» бизнеса намного важнее, чем родственные связи. Вместо того чтобы давать им работу, с которой они будут справляться плохо, они ищут другие способы помогать им. Им легче просто давать кому-то деньги из своего личного бюджета, чем ставить под угрозу успех своего предприятия.
Вернемся же к моей истории. В студенческие годы я проходила практику в компании, занимающейся портфельными инвестициями для частных лиц и пенсионных фондов.
Президентом компании был и до сих пор является папа семейства, назовем его Джон — высококвалифицированный профессионал, который создал свой бизнес с нуля и планировал его передать по наследству своим детям — сыну «Кэну» и дочери «Анне».
Когда я начинала работать в фирме в качестве практиканта в предпоследний год обучения в университете, Кэн занимал должность начальника отдела.
За полтора года его повысили в звании сначала до уровня вице-президента, а потом папа открыл еще одну фирму и назначил Кэна ее президентом. Ему было чуть больше тридцати, в то время как остальные директора и два других вице-президента были с Джоном с основания его фирмы и имели намного больше опыта, чем Кэн.
Я хорошо помню день, когда Джон объявил эту «радостную новость» во время собрания всей компании. В то время как все хлопали в ладоши и поздравляли Кэна, я наблюдала за другими вице-президентами. Они были разочарованы, так как в 55-60 лет они получили в начальники неопытного юнца.
Да, иногда к власти допускаются молодые люди, которые буквально за несколько лет вырастают до уровня достойного руководителя, но это был не тот случай. Спорт, пиво и женский пол на тот момент были Кэну куда более интересны, чем бизнес.
Я понимала, что этим назначением Джон преследовал одну цель: как можно быстрее дорастить сына до своего уровня, чтобы в один прекрасный день он смог стать руководителем обеих компаний.
Анну же папин бизнес интересовал еще меньше, чем Кэна. Она была творческой натурой, увлеченной панк-роком. Но иногда она появлялась в фирме (2-3 раза в месяц) на несколько часов, занималась веб-дизайном. Эти нечастые визиты совпадали с теми днями, когда всем сотрудникам выдавалась зарплата.
У меня были отличные отношения и с Джоном, и с его детьми. Кэн и Анна мне очень нравились как люди (Кэн — просто отличный, дружелюбный, веселый парень, Анна — увлекательный собеседник, философ и музыкант), и я очень любила проводить время в их компании вне работы.
Они, в свою очередь, тоже относились ко мне очень тепло, и в какой-то степени я чувствовала, что они опекали меня, так как я была почти на десять лет младше них.
По мере моего роста в компании, мне давали все более интересные задачи. Особенно я любила работать с Кэном, так как, в отличие от других моих начальников, он стремился научить меня тому, что умел сам (анализ рынка ценных бумаг, формирование инвестиционного портфеля).
Мне оставалось несколько месяцев до окончания университета, и я делала ставку на молодого Кэна, рассчитывая, что именно он возьмет меня в свою команду, которая придет на смену старшему поколению. В течение полугода я вела переговоры и с ним, и с его отцом на тему моего будущего в их фирме.
Я старалась показать, на что я способна, и выполнять все задачи сверх того, что мне было поручено.
В один весенний день я помогала Кэну подготовиться к важной сделке, сформировав красивую презентацию, с анализом текущего состояния рынка, красивыми графиками и прогнозами на будущее.
Во время подготовки к презентации я показала Кэну несколько графиков, которые включила в раздаточный материал по своему усмотрению, решив, что они дадут ему дополнительные очки во время переговоров. Но вместо похвалы Кэн вдруг произнес: «Я не могу тебя взять на полную ставку к себе в команду».
— Почему же?! — Поинтересовалась я, так как к этому времени у нас были уже весьма дружеские, не слишком формальные отношения.
— Ты умнее, чем я, — ответил Кэн.
— Это же неправда, — быстро среагировала я, продолжив, — но даже если в каких-то вещах я ориентируюсь немного лучше, чем ты, я делаю все в моих силах, чтобы именно ты выглядел еще лучше перед клиентами.
Я на самом деле не считала себя умнее Кэна, но, возможно, что отличало меня от него — это страстное желание преуспеть в карьере. И, вероятно, тот факт, что меня не ожидало крупное наследство, заставлял меня быть немного более пассионарной, чем он.
Логика Кэна мне была непонятна еще и тем, что фирма в любом случае принадлежала его семье, и у меня никогда не было бы даже шанса оказаться на его месте. В этом случае отказываться работать со мной было вдвойне странно.
Так что вы, думаете, произошло после моего выпускного?
Я так и продолжала работать на полставки. Меня не увольняли, так как для этого не было повода, но и не создавали для меня желаемую должность. Поэтому, работая в их компании на полставки, я параллельно занялась поиском постоянной работы.
В результате полугодового поиска я устроилась в перспективный хедж-фонд. Хотя это был еще стартап, но даже на этом этапе было очевидно, что я попала в совершенно новую лигу инвестиционной индустрии. Наш офис находился в лучшем здании города и начальные инвестиции пришли в фирму от людей, входящих в список ста самых богатых семей США по оценкам Forbes.
Суть басни. Когда целью бизнеса становится не прибыль, а создание рабочих мест для недостаточно квалифицированных сыновей, дочерей, племянников и прочих родственников и друзей, он очень быстро начинает уступать конкурентам. Из-за кумовства такие бизнесы теряют людей, которые могли бы приносить им огромную пользу.
Это происходит по двум причинам:
- Неквалифицированные родственники вытесняют тех, кого они считают умнее, талантливее или амбициознее себя.
- Люди уходят сами, упираясь в стеклянный потолок.
Важно заметить, что уходят как раз самые потенциально прибыльные люди для бизнеса. Почему?
Если человек — звезда или звезда в потенциале, то он приходит в вашу фирму, чтобы самореализоваться, расти и зарабатывать деньги. Для этого ему необходимы две составляющие:
- Азарт. Его вы можете создать с помощью здоровой конкуренции и культивирования климата постоянного улучшения и повышения квалификации.
- Справедливость. В разделении прибыли, полномочий, наград и власти. Без справедливости не может быть азарта. А значит, потенциальная звезда очень быстро понимает, что ей нужно двигаться дальше.
Я принципиально не против, если бизнес, построенный родителями, передается по наследству детям или родственникам. Но прежде чем назначать свое чадо на руководящую должность, вы должны убедиться в том, что оно полностью экипировано знаниями и опытом.
Вместо того чтобы назначать его начальником, вы можете поставить на эту должность уже состоявшегося профессионала, а наследника престола закрепить в качестве его заместителя.
Таким образом, вы не будете терять своих самых перспективных сотрудников, а ваши родственники будут постепенно прогрессировать до необходимого уровня.
Лучше дать им несколько дополнительных лет на обучение, пока ваша компания растет под руководством более квалифицированных людей, чем передать престол преждевременно, разрушив климат компании и уменьшив тем самым вероятность дальнейшего успеха.
Любой бизнес — это руководитель плюс его команда. Если в компании преобладает культура, вытесняющая самых амбициозных и ярких людей, то средний уровень сотрудников значительно падает, а значит и падает вероятность Большого Успеха вашей фирмы.
Я не знаю более простого способа сгубить бизнес, чем ставить на ключевые должности неквалифицированных сотрудников.
ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР # 2: ПЛЕМЯННИЦА
У меня есть племянница (дочь моей двоюродной сестры), которая одновременно приходится мне крестной дочерью. Мне было 13 лет, когда я крестила ее 4-х месячной малышкой.
С тех пор я чувствую с этой девочкой необъяснимую духовную связь, даже несмотря на то, что до 18 лет у нас практически не было отношений (я уехала из России, когда ей было всего 3 года, и видела ее только по несколько раз каждым летом). Но я терпеливо ждала момента, когда мы сможем пойти на сближение, и я смогу взять над ней «духовное шефство», как требует того роль крестной матери.
И этот момент настал, когда она решила начать зарабатывать деньги и приносить материальную пользу себе и своей семье.
Я давно хотела помогать ей материально и искала различные способы, как это сделать, но при этом не навредить ей. Так как я сама работала с 17 лет, я знаю, как важно человеку научиться зарабатывать деньги своим трудом.
На мой взгляд, это один из самых главных инструментов в формировании характера. Я боялась, что если я просто буду давать ей деньги, без необходимости прикладывать усилия ей самой, у нее сформируется губительная привычка к «халяве», которая может испортить ей дальнейшую жизнь.
Будучи руководителем бизнес-школы, я могла бы устроить ее в команду «по блату», но когда я начала узнавать у нее, что она умеет делать, я поняла, что она не умеет практически ничего из того, чем занимается наш бизнес.
За несколько дней мне стало ясно, что ей нужно очень много работать над своими личностными и профессиональными качествами, прежде чем даже думать о том, что когда-нибудь она может стать частью моей команды.
Меня разрывали две мысли: с одной стороны, я очень хотела, чтобы она оказалась в такой уникальной среде и культуре, которая царит у нас. Наше общение способствует стремительному развитию, раскрытию способностей и приобретению профессиональных качеств.
С другой стороны, я несу ответственность и за климат, и за рациональное использование ресурсов, и решение принять ее на работу было не в интересах бизнеса, так как даже на самую простую работу можно найти более квалифицированных специалистов, чем моя племянница.
Но, как известно, из каждой безвыходной ситуации есть три выхода, их нужно только найти.
И я нашла выход: взяла племянницу на работу в качестве моего личного помощника и стала платить ей из своих личных доходов.
Я начала стремительно обучать ее принципам работы, которые мы практикуем в нашей команде, и с каждым новым днем я наблюдаю за тем, как она старается и прогрессирует. Ей очень сложно, так как практически каждый раз, когда она общается со мной, у нее происходит сдвиг парадигм. У нее изменяется мышление, трансформируется личность, и она начинает приобретать профессиональные навыки, необходимые для успешной карьеры в любой сфере.
Если со временем я почувствую, что она дорастет до уровня моих сотрудников, я смогу сделать ей предложение вступить в команду. И сделаю это с чистой совестью и с пользой для бизнеса, так как она будет экипирована знаниями, опытом и правильным мышлением.
А работать со мной дальше или нет — это уже будет ее решение. Самое главное, я точно знаю, что помогая ей развивать личностные и профессиональные качества сейчас, я сажаю зерна для будущих поколений моего рода, а возможно — и будущих звезд личностного развития.
***
Давайте резюмируем первый вредный совет на тему «Как угробить свой бизнес»:
- Берите в свою компанию или в отдел ваших родственников и друзей, даже если они недостаточно квалифицированны для занимаемой должности.
- Не требуйте, чтобы они развивались и соответствовали профессиональному уровню команды.
- Платите им больше, чем остальным сотрудникам — они же «родные».
- Создайте стеклянный потолок для потенциальных звезд, дальше которого вы пускаете только «своих».
***
А как часто вы сталкиваетесь с кумовством? Поделитесь в комментариях.
elizavetababanova.com
