Пирамида эффективности отражает принципы известной пирамиды потребностей Маслоу. Она показывает, как уровень за уровнем человек может повысить продуктивность. На нижнем уровне — организация физического пространства, чуть выше — электронный документооборот, еще выше — привычный тайм-менеджмент, потом — соответствие целей и действий, а на вершине — новые возможности.

Пирамида эффективности задает вектор движения вперед и вверх. Не все начинают с первого уровня. У каждого человека свои потребности в повышении эффективности, именно поэтому каждый проходит уровни по-своему. Тех, кто прокачал свои навыки на первых четырех уровнях — ждет заслуженная награда в виде достижения пика продуктивности и открытия тех возможностей, которые изменяют жизнь к лучшему.

Цените свое время

Люди, в офисе которых царит хаос, испытывают стресс каждый раз, когда переступают его порог. По данным Национальной ассоциации профессиональных организаторов (NAPO), человек в среднем тратит год жизни на поиски потерянных вещей или предметов, лежащих не на своем месте.

Управляйте выбором

Чем больше вы будете изучать личную продуктивность, тем эффективнее станут ваши техники на каждом уровне, с каждым шагом приближая вас к новым возможностям. Однако прежде чем претворять какие-либо изменения в жизнь, важно сформировать правильное восприятие времени.

Время есть у нас всех. Время — это наш общий знаменатель, потому что независимо от пола, социального статуса или расы, у нас всех имеется одно и то же количество времени. У всех в сутках 24 часа, и от того, как мы распорядимся этим временем, будет зависеть, насколько успешными мы станем. Помните: управление временем — это управление выбором. И секрет не в том, чтобы среди запланированных задач выделить приоритетные, а в том, чтобы планировать приоритеты.

Работая — работайте

Известно ли вам, что из восьмичасового рабочего дня продуктивная работа обычного офисного сотрудника составляет примерно 35%? Все остальное время, то есть около пяти часов в день, он тратит на те занятия, которые мешают ему быть продуктивным: ищет что-то нужное ему по работе, отвечает на чьи-то вопросы и просьбы, сидит в Интернете и читает электронную почту.

Томас Эдисон это заметил давно: «То, что вы заняты, еще не значит, что вы действительно работаете. Цель любой работы — в ее конечном результате, и, чтобы его добиться, необходим взвешенный подход, система, планирование, интеллект, искреннее желание, а также работа до седьмого пота. Видимость работы еще не есть работа».

Ставьте цели

Всегда стремитесь создавать новые возможности в своей жизни. Как сказал Атуан де Сент-Экзюпери: «Цель без плана — всего лишь желание».

Максимальное раскрытие потенциала — это всегда непрерывная работа. Как можно чаще анализируйте свои цели, чтобы сохранять уверенность, что вы все еще этого хотите и у вас не появились новые, более важные цели. Очень легко вернуться к старым привычкам и манере поведения, отказавшись от того, что для вас важно.

Не отступайте

Самый важный фактор успеха из всех был сформулирован в начале ХХ века Элбертом Хаббардом, одним из самых плодотворных писателей за всю историю американской литературы. Он сказал: «Самодисциплина — это способность делать то, что должен, тогда, когда должен, и неважно, хочется тебе это делать или нет»… Без самодисциплины не работает ни один другой фактор. При наличии самодисциплины они работают все. Так что самодисциплина — это ваш персональный залог успеха. Это волшебное качество, которое открывает вам все двери и делает возможным всё.

Поднимитесь по ступеням пирамиды эффективности, и на ее вершине вы попадете в мир возможностей, которые изменят вашу жизнь.

По материалам книги Тамары Майлс «Пирамида эффективности».

shkolazhizni.ru

Мастер класс Германа Гаврилова «Как победить бардак в бизнесе и построить систему?» / События на TimePad.ru

Герман Гаврилов, 28 лет Основатель проекта Roistat.com – системы сквозной бизнес-аналитики.

Roistat — помогает сильно экономить на рекламе, понимать цифры и считать бизнес-показатели.

Цифры о компании: - Время существования 4 года - Стоимость компании > 1 млрд. - Кол-во сотрудников > 150 - Темпы роста 15% в месяц

- Количество платящих проектов > 4000

На мастер классе не будет теоретических рассуждений, а будет чистая практика. Я буду рассказывать только о том, какие проблемы у меня возникали и как я их решал.

- Разберу две основные причины возникновения бардака - Расскажу на чем основывается фундамент роста компании - Как пробить потолок и заставить бизнес расти - Как сделать простые вещи, чтобы бизнес стал более системным - Как перейти от рутины к стратегии и где найти на это время - Как делать сложные процесс кадрами, у которых нет компетенции - Как перестать быть заложником в собственном бизнесе - Как описать все бизнес процессы руками сотрудников - Как заставить регламенты работать - Как внедрить систему KPI

- Как внедрить контроль качества

Ну и самое главное мы построим беседу, вы сможете задавать вопросы.

Тел. организатора: +79172369246

Профессиональная билетная система, статистика продаж 24/7, выгрузка списков участников, встроенные инструменты продвижения, личный кабинет для самостоятельного управления и еще много чего интересного.

Узнать больше

ip-hodykin-aleksandr-niko.timepad.ru

Четыре причины, которые мешают справиться с бардаком в компании

Пришел в компанию новый руководитель, чтобы возглавить коллектив и «навести порядки» — так, как ему велел «самый главный босс». Но не все так просто в управлении людьми. Что может помешать благим планам управленца?

«Наведи мне здесь порядок» — знакомая фраза для руководителя, пришедшего со стороны возглавить отдел или компанию. Как же не навести, как же не показать, кто главный, и не расчистить «авгиевы конюшни»? Но здесь могут быть ловушки. Расскажу о нескольких типичных ситуациях.

1. «Порядок» в вашем понимании и в понимании собственника могут отличаться

Мой коллега-менеджер рассказывал, как директор требовал от него навести порядок в подразделении. И тот «навел порядок», обеспечивший эффективную работу бизнес-единицы. Все действия сотрудников были регламентированы, рабочий день расписан, каждый нестандартный случай оформлялся «служебкой», и это работало. А директор был недоволен. В его понимании это был «неправильный» порядок, бюрократия. Директора убивало, например, что, если в рабочее время попросить сотрудников-монтажников вымыть вывеску, они адресовали его к своему руководителю и просили «служебку». Или, например, что в обеденный перерыв все сотрудники обедали и т. д. В общем, порядок порядку рознь.

Заранее выясните, что в понимании вашего босса является признаками «порядка» и предложите ему свой взгляд. Порядок — это инструмент, а не цель работы, причем ваш инструмент. После такого «уточнения» у обеих сторон как минимум возникнет чувство взаимопонимания, и вы получите достаточно времени для реализации ваших идей.

2. Ваше положение менее устойчиво, чем положение ваших новых «старых» подчиненных

Как-то я пришел в отдел из семи-восьми сотрудников, которые считали, что справились бы и без меня. Главным моим противником была бывший руководитель отдела — неплохой специалист, но фиговый продвиженец. Внешне она приветствовала мое появление в фирме («теперь-то мы начнем продавать!»), но за кулисами давала обо мне плохие отзывы: что я не вписываюсь в коллектив, что всем мешаю, что ставлю невыполнимые требования, что из-за меня сейчас уволятся все и работа встанет. А поскольку она была в приятельских отношениях со всеми остальными сотрудниками компании и была «в авторитете» у моих, моя репутация в глазах директора падала.

Я мог стать жертвой интриг, но не стал. Мне хватило ума не пойти с жалобами на «заговорщиков» к руководству, иначе я подтвердил бы те самые отзывы. Я составил небольшой бизнес-план, под который брал двух новых сотрудников под придуманный проект, утвердил его с директором. Новые работники слушались только меня и через пару недель обучения начали делать планы. Теперь мне было чем ответить и «заговорщикам», и директору.

Выиграть войну в целом теперь было делом времени. Я считаю, что если руководитель-новичок захочет перевоспитать своих сотрудников, то лучший способ — это набрать несколько новых и сделать из них авангард образцовых бойцов. Остальные («старые») сотрудники повели себя по-разному. Двое уволились через несколько месяцев, безболезненно для меня (планов они не выполняли хронически), и их увольнение было тихим и спокойным. Директор уже видел, что из-за них «работа не встанет». Другие остались и подтянулись к авангарду.

3. Культура компании в целом может противоречить тому порядку, который вы хотите создать

Я хотел, чтобы «мои» приходили, как положено, к 8:30. Не то чтобы я сторонник работы «от звонка до звонка», но отсутствие опозданий — это показатель дисциплины и лояльности. В компании опоздания были нормой, за них отчитывали, ставили на вид, но все равно опаздывали на 10–40 минут. Мои бойцы почти не опаздывали (я приучил, в том числе за счет личного примера и введения небольших неденежных штрафов).

Поскольку все сотрудники размещались в одном оупен-спейсе, на моих подчиненных поначалу показывали пальцем: мол, все опаздывают, а вы как ненормальные. Мы были белыми воронами, и некоторое время это меня немного напрягало. Однако позже я понял, что это козырная карта. Если культура компании не устраивает — нужно выращивать свою микрокультуру.

Приходить вовремя стало нашей фишкой. Мы повесили в своем углу лозунг типа «Позор опоздунам!». Потом добавились другие фишки — отказ от чаепитий в рабочее время, звон в колокольчик при каждой продаже и т. п. Для любых команд внутри компании жизненно необходима своя самоидентификация. Обычно это практикуется в командах продажников (поэтому во многих компаниях отделов продаж минимум два, и они вечно соревнуются), но применение этого подхода должно быть гораздо шире.

4. Право на создание своего порядка нужно доказывать

То, что вас поставили руководить группой сотрудников, далеко не означает для них, что вы умнее и опытнее. Для них причины вашего появления могут быть совсем не связаны с вашим профессионализмом: «устроился по блату», «наплел про себя на собеседовании», «втерся в доверие» и т. д. Ваш авторитет будет невысокий до тех пор, пока вы его фундаментально не докажете.

Однажды меня пригласили руководителем отдела продаж с функциями обучения, тренингов, контроля — без собственных продаж. По возрасту я был моложе некоторых сотрудников, и коллектив меня не воспринимал ни в «мягком» виде, когда я советовал, ни в «жестком», когда я требовал. Опыта руководства было мало, и я допускал еще большие ошибки: шел жаловаться на саботажников к директору, пытался штрафовать. Это было печальным зрелищем, но мне помог случай. Крупный клиент никак не хотел заключать договор, я требовал от менеджера сделку, а менеджер заявил мне, что с удовольствием посмотрит, как я сам закрою сделку. Я заключил договор, собрал сотрудников и рассказал, как мне это удалось. Лед тронулся, меня начали слушать, и чтобы поддержать авторитет, мне пришлось продавать самому. Наибольший эффект был не от продаж крупным организациям, а от работы с проблемными клиентами.

В другой раз я попал в коллектив, специфику работы которого знал хуже, чем сами сотрудники. Добиваться авторитета за счет знаний и опыта было бессмысленно. Я провел собрание, где признался, что знаю меньше всех, зато умею добывать интересные, прибыльные заказы и решать организационные вопросы. Отношения сложились.

В завоевании авторитета важно не умничать и не ожидать чудес от поддержки топ-менеджера или собственника компании. Свою «руководящую» компетентность нужно доказывать самому — при каждом удобном случае.

Борис Ишкин

E-xecutive

hr-portal.ru

Как победить бардак. Урок 1

Цель: научиться отличать деньги от обязательств;понять, почему деньги — не показатель здоровья бизнеса.

Сложность: ■■■■■

Здравствуйте!

Кажется, что бизнес — это про деньги: приход, расход, аванс, зарплаты, налоги и так далее. И до тех пор, пока у компании есть деньги, все в порядке. Но это глубокое, горькое заблуждение.

На самом деле бизнес — это не деньги, а обязательства и активы. Давайте рассмотрим пример.

Это Федор, он руководитель кинокомпании. Федор хочет снять фильм про космос. Вот что у него есть:

Активы: знания, опыт, знакомства
Деньги: 0$
Обязательства: 0$

Может показаться, что в сером боксе мы приводим баланс. На самом деле это не баланс. О балансе мы будем говорить позднее. Пока что это просто инвентаризация того, что есть в распоряжении нашего воображаемого Федора

Сейчас у Федора нет денег. Но у него есть нематериальные активы — голова на плечах и записная книжка с телефонами нужных людей: операторов, осветителей, постановщиков, режиссеров и актеров. Если Федор захочет снять фильм, ему достаточно найти деньги.

Федор идет в дружественный банк и берет взаймы условный миллион долларов под 15% годовых. Через год он должен отдать 1 150 000$. Вот его нынешнее состояние:

Активы: знания, опыт, знакомства
Деньги: + 1 000 000 $
Обязательства: – 1 150 000 $

Федор нанимает команду: актеров, режиссеров, сценаристов, костюмеров, арендует оборудование, туда-сюда, снимает фильм. Через 9 месяцев Федор потратил все деньги, но зато сделал фильм:

Активы: знания, опыт, знакомства + фильм
Деньги: 0 $
Обязательства: – 1 150 000 $

Федор выпускает фильм в прокат и зарабатывает 5 миллионов. Отдает кредит 1 150 000$. Остается 3 850 000$, а также фильм в копилке, укрепленные связи и бесценный жизненный опыт:

Активы: знания + 50, опыт + 50, знакомства + 50, фильм
Деньги: 3 850 000 $
Обязательства: 0 $

Мы специально привели в пример фильм, а не торговлю или оказание услуг, чтобы стало ясно: деньги — это средство, а не смысл бизнеса. Бизнес прибыльный не потому, что в нем много денег. Бизнес прибыльный потому, что он имеет хорошие активы и умеет генерировать обязательства.

Обязательства — это то, что вы должны другим или другие должны вам. Например:

Клиент сделал предоплату → у вас появилось обязательство сделать ему сайт
Вы наняли человека на работу → у вас появилось обязательство платить ему зарплату
Вы сделали предоплату поставщику → у него появилось обязательство отгрузить вам товар
Вы отгрузили товар клиенту → у него появилось обязательство оплатить товар

Если должны вам, то это дебиторская задолженность. Если должны вы — кредиторская.

Чтобы бизнес был прибыльным, нужно, чтобы сумма его обязательств перед другими была меньше, чем сумма обязательств других перед ним. То есть чтобы бизнес был должен меньше, чем другие должны ему.

Например, прибыльная веб-студия делает сайты:

Кредиторка	Дебиторка
Зарплата сотрудникам: – 500 000 Р	Клиент оплачивает: + 1 500 000 Р

Связь, аренда, прочее: – 100 000 Р
Итого: – 800 000 Р	Итого: +1 500 000 Р

Вот как будет выглядеть ее денежный поток, если клиент вносит предоплату 100%:

А вот что будет, если клиент вносит предоплату 50%, а потом еще 50% после завершения проекта:

А вот что будет, если предоплата 20%, а остальное — в конце:

А это, батенька, кассовый разрыв

Одна и та же студия, одни и те же обязательства. Но в последнем случае кажется, будто бизнесу крышка: денег нет, платить зарплату нечем. На самом деле ничего страшного: это всего лишь кассовый разрыв, который относительно несложно закрыть — если знать, что вы делаете.

Прибыльность бизнеса — это не деньги на счетах, а соотношение обязательств. Сегодня у вас может не быть денег, но зато вам все должны. И наоборот: у вас может лежать миллион долларов, но если вы должны полтора — плохо дело.

Прибыльность бизнеса — это не деньги на счетах, а соотношение обязательств.

Обязательства нужно учитывать для того, чтобы понимать общую эффективность бизнеса: он вообще умеет зарабатывать деньги или нет? Неважно, как у него дела конкретно сейчас. Учет обязательств помогает понять, сжигаем ли мы деньги, работаем в ноль или зарабатываем.

В управленческом учете за обязательства отвечает отчет о прибылях и убытках — Profit and Loss, P&L. Он показывает, что в таком-то периоде возникли такие-то обязательства, и они как-то соотносятся.

Трудность этого учета в том, что им нужно заниматься целенаправленно, а на это нет времени и сил. Если бы существовала система автоматического учета обязательств, мы бы тут с вами не сидели. А так — ждите следующего урока, в нем как раз будем говорить об этом отчете.

Здоровье бизнеса показывают не деньги на счетах, а обязательства: сколько должны вам и сколько должны вы.

Дебиторская задолженность — это сколько должны вам.

Кредиторская — сколько должны вы.

Обязательства учитывать сложно, но это необходимо, чтобы понимать состояние бизнеса.

Курс Финолога «12 шагов к порядку в учете».

cterra.livejournal.com

Как победить бардак в бизнесе

Как победить бардак в вашей жизни?