Состав бизнес плана
Стандартный состав бизнес-плана
Итак, из каких ключевых элементов состоит правильно разработанный бизнес-план? Резюме бизнес-планаРезюме представляет собой выжимку из полного бизнес-плана и содержит описание компании и ее целей. Этот раздел содержит советы, что включать в него и как сделать его кратким и лаконичным. Анализ рынкаНеобходимо проводить и включать в бизнес-план анализ вашей отрасли, рынка и конкурентов. . Описание компанииЧто вы делаете? Какие отличия есть у вашего бизнеса? На какие сегменты рынка вы нацелены? Раздел содержит советы о том, как лучше представить эту информацию. Организация и управлениеВсе предприятия организованы по-разному. Раздел содержит рекомендации о том, как лучше описать вашу организацию и ее оргструктуру. Маркетинг и управление продажамиВы рассчитываете продать свой бизнес? Как? Какой будет стратегия продаж вашего продукта/услуги? Услуга или продуктовая линейкаЧто вы продаете? В чем выгода ваших клиентов? Каков жизненный цикл вашего продукта? Планируете ли вы проводить исследования и разработки? Формирование капиталаЕсли Вам требуется финансирование, мы подскажем, какую информацию включить в бизнес-план чтобы обеспечить результат. Финансовые прогнозыЕсли вам нужно финансирование, включение финансовых прогнозов является обязательным. ПриложенияПриложения не являются обязательными, но это хорошее место, чтобы включить такие документы, как договор аренды, резюме сотрудников, разрешения и сертификаты и т.д.
www.masterplans.ru
10.4. Состав и структура бизнес-плана
Состав, структура и объем бизнес-плана определяется спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. Очевидно, что чем крупнее фирма, тем сложнее ее функциональная деятельность, тем полнее и обоснованнее разработка разделов плана. Бизнес-план небольшого предприятия значительно проще по составу, структуре и объему, чем такой же план крупного производства.
Состав и структура бизнес-плана также зависит от размеров предлагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия. Чем крупнее рынок сбыта, тем большее количество его сегментов необходимо учитывать, а наличие большого количества конкурентов требует изучения наиболее крупных из них, их товаров и услуг, что требует усложнения структуры бизнес-плана. Особенно важные для предприятия сегменты рынка или наиболее важные конкуренты могут быть вынесены в особый раздел плана для более пристального изучения.
В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качестве плана обоснования инвестиций, для финансовых партнеров, привлечения партнеров, контрактов с персоналом фирмы) разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации.
Не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана. Однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в которых раскрываются основная идея и цели- бизнеса, характеризуется специфика продукта предприятия и удовлетворения им потребностей рынка, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура, формируется финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста предприятия.
Примерная структура бизнес-плана имеет вид:
1. Резюме
· цель плана;
· потребность в финансах, их предназначение и для каких целей они необходимы;
· краткое описание бизнеса и его целевого клиента;
· что делает Ваш бизнес непохожим на бизнес ваших конкурентов;
· что именно должно вызывать доверие к вашему бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководителя группы и т.д.);
· выдержки из основных финансовых предложений.
2. Цели и задачи
· анализ идеи;
· основные направления и цели деятельности;
· характеристика отрасли промышленности.
3. Продукт (услуга)
· описание продукции (услуги) и её применение;
· отличительные качества или уникальность;
· технология и квалификация, необходимые в вашем бизнесе;
· лицензии (патентные права);
· будущий потенциал.
4. Анализ рынка
· покупатели;
· конкуренты (их сильные и слабые стороны);
· сегменты рынка;
· размер рынка и его рост;
· оценочная доля на рынке;
· состав вашей клиентуры;
· влияние конкуренции.
5. План маркетинга
· маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции (услуг)) – основные характеристики продукции, услуг в сравнении с конкурирующими;
· ценообразование;
· схема распространения товаров.
6. План производства
· расположение помещений;
· оборудование;
· источники поставки основных материалов и оборудования;
· использование субподрядчиков.
7. Управленческий персонал
· основной руководящий состав;
· вознаграждение руководящего состава;
· краткие выводы по планированию количества и состава персонала.
8. Источники и объем требуемых средств
· объем требуемых средств;
· откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам;
· сроки возврата средств.
9. Основные пункты финансового плана и оценка риска
· объем продаж, прибыль, себестоимость и т.д.;
· риск, и каким образом его можно избежать.
10. Детальный финансовый план (бюджет)
· прогноз объемов продаж;
· оценки прибыли и убытков;
· анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально);
· годовую балансовую ведомость.
Резюме
Ваш бизнес-план должен начинаться с выводов. Вы напишите их в самую последнюю очередь, но именно они должны быть самым первым пунктом вашего бизнес-плана. Выводы должны быть краткими, не более 1 – 2 страницы. Резюме – это самостоятельный рекламный документ, так как в нем содержатся основные положения всего бизнес-плана. Это будет единственная часть, которую будут читать большинство потенциальных инвесторов. А инвестор захочет, прежде всего, узнать следующую информацию: размер кредита, цель, предполагаемые сроки погашения, кто еще собирается инвестировать проект, какие собственные средства есть.
Цели и задачи
Здесь должен быть приведен анализ идеи. Не забывайте об иерархии планирования. План должен раскрывать заявленные цели и задачи предприятия.
Анализ перспективности идеи – SWOT-анализ (SWOT – аббревиатура английских слов: Strength – сила, Weathers – слабость, Opportunities – возможности, Troubles – угрозы). Этот анализ также называют ситуационным анализом. Сильные и слабые стороны идеи – это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени. Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:
· организационные (организационно-правовую форму, наличие помещений собственных или арендованных);
· маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной);
· технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);
· финансовые (наличие собственных средств);
· кадровые (навыки и профессиональные недостатки, насколько идея отвечает идеям, знаниям и умениям предпринимателя).
Например:
| сильные | слабые |
| · дешевое сырье; | · нет склада; |
| · высокий профессионализм; | · большие издержки – высокая цена; |
| · дешевый продукт (услуга); | · слабая реклама. |
| · новизна продукта (услуги); | |
| · хорошая упаковка. |
Следует рассмотреть возможности и угрозы – это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:
· экономическую среду (государственную поддержку малых форм, налоговое законодательство);
· политическую среду;
· социально-культурную среду;
· технологическую среду;
· демографическую среду.
Необходимо проанализировать факторы, вызвавшие появление идеи и ее привлекательности (проблемы с электричеством в России – необходимость «ветряков», прогресс технологии, изучение спроса, государственная политика, поведение конкурентов). Как они будут развиваться в дальнейшем?
Например:
| возможности | угрозы |
| · повысить профессиональный уровень; | · таможенное оформление; |
| · есть вероятность получить новый продукт; | · появление конкурентов (но может быть и сильной стороной). |
| · использование новых материалов, нового сырья; | |
| · благоприятная налоговая и кредитная политика. |
Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:
1) понимания состояния дел на данный момент;
2) ясного представления того уровня, которого вы собираетесь достичь;
3) планирования процесса перехода из одного состояния в другое.
Проанализировав и оценив идею, вы, тем самым определили свое состояние (сильные и слабые стороны, возможности и опасности) на данный момент.
Закончив оценку идеи, необходимо приступить к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из двух этапов: во-первых, вам необходимо установить, какой именно бизнес вы ведете (задача более трудная, чем может показаться на первый взгляд) во-вторых, определить главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие ваши стремления в бизнесе, и определить те, которые из них реально достижимы.
Решив проблему с целями и задачами, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и сформулировать оперативные планы.
Формулировка цели бизнеса должна, прежде всего, содержать основные направления деятельности фирмы. Они очерчивают границы вашего бизнеса, определяемые его сильными и слабыми сторонами. Формулировка основных направлений вашей деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой стороны – охватывающей достаточную область, чтобы оставить простор для роста.
В конечном счете, здесь должно содержаться нечто такое, что коренным образом отличало бы вас от ваших конкурентов. Вы также должны включить сюда определенные элементы, отражающие то, каким вы хотите видеть свой бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому и вы сами и ваши работники могли бы стремиться.
Как правило, фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее занятиях, делах: что мы делаем и как мы это делаем. Труднее рассуждать: кто мы, в каком мы бизнесе, ради чего мы то делаем.
Если фирма решает, например, так: «Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей» (а не просто «производим одноразовые пеленки»), то диапазон возможных будущих продуктов значительно расширяется. Этот образ должен быть подкреплен некоторыми количественными характеристиками, иначе никто не будет знать, когда же он будет достигнут. Он должен быть реалистичным, иначе к нему никто и стремиться не будет.
Цели должны быть также выражены количественно и отражать не только то, что хотели бы Вы достичь в бизнесе, но также и то, что можно достичь в данной экономической ситуации.
Цели, которые вы ставите, должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными. Сравнивая эти цели с результатами деятельности, вы сможете судить об эффективности своей деятельности.
Основные направления и цели говорят о том, чего вы хотите достичь. Следующая стадия – сформулировать их так, чтобы они показывали, как вы хотите этого достичь, определив при этом задачи, которые необходимо решить. Скоординированная совокупность задач, направленная на достижение поставленных целей, составляет стратегию. Необходимо рассмотреть несколько вариантов стратегии, дать им оценку и выбрать то необходимое, что может помочь вам в осуществлении поставленных задач. Эти варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую для вашего бизнеса стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной, она должна состоять из серии простых задач.
Однако если вы хотите, чтобы поставленные цели были действительно достигнуты, то эти задачи необходимо разбить на еще белее мелкие составные части. Такой уровень детализации называют планом действий.
Продукт (услуга)
В этом разделе вы должны дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства вашей продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста. Не используйте профессиональный жаргон.
Опишите основные характеристики вашей продукции, при этом сделайте акцент на преимуществах, которые ваша продукция несет потенциальным покупателям. Очень важно, чтобы вы подчеркнули уникальность вашей продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо, чтобы вы подчеркнули возможность совершенствования данной продукции (услуг).
Инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с компанией, специализирующейся на единственном виде продукции, не имея при этом доказательств возможности его совершенствования. Опишите имеющиеся у вас патенты или авторские права на изобретения или приведите другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на ваш рынок. Такими причинами могут быть эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Инвесторы предпочитают здоровое отсутствие конкуренции.
Анализ рынка
Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка – одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, раздел бизнес-плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания. Вам необходимо убедить инвестора (и убедиться самому!) в существовании рынка для вашей продукции, в том, что вы его понимаете и сможете продавать свою продукцию.
Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Вам необходимо предварительно собрать и обработать большой объем «черновой» информации. Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:
1) определение типа данных, которые вам нужны;
2) поиск этих данных;
3) анализ данных;
4) реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию.
Самые первые сведения, которые вам потребуются: кто будет покупать у вас товары, где ваша ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить вашей продукции завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших двух лет. Такой поиск должен проходить поэтапно.
Первый этап – оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов: социальных, национальных, культурных климатических, а главное, от экономических, в том числе от уровня доходов ваших потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д.
Второй этап – оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую вы в принципе можете надеяться захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую Вы можете рассчитывать.
В итоге такого анализа, который называется маркетинговым исследованием, Вы сможете, в конце концов, определить примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать.
Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реальных объемов продаж. На этом этапе вам предстоит оценить, сколько реально вы сможете продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях вашей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который вы намерены установить, а главное – как этот показатель может изменяться месяц за месяцем.
Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнеса вполне возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на ваш собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультации.
Если уж обращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны покупать вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще. Если вам удастся сделать такую оценку, то можно сказать, что вы выполнили свою программу-максимум в области исследования рынка.
Естественно, что при этом вы соберете информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту вашего представления о рыночной конъюнктуре и продуманность вашего проекта.
Вы должны ответить на следующие вопросы:
· Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?
· Много ли внимания и средств они уделяют рекламе?
· Какова их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?
· Какой уровень цен на их продукцию? Какова их политика цен?
Вы должны удержаться от лакировки действительности. Казалось бы, не лучше ли умолчать о преимуществах конкурентов, сказать о них мельком, зато выпятить их слабости? Не поддавайтесь этому соблазну. Во-первых, дороже всего собственная репутация. Во-вторых, если вам удастся обмануть инвестора, а проект провалится, вам кредит больше не видать, по крайней мере, дадут кредит под большой процент.
Поэтому лучше оценивать своих конкурентов предельно трезво. Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха.
План маркетинга
Для того чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных, малому предприятию необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать вашу продукцию. Если при оценке объемов сбыта не приводятся все мельчайшие подробности, как он будет достигнут, то это неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора.
Здесь вам необходимо продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга: ценообразование, схему распространения товаров, рекламу, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения, формирование имиджа. Если у вас нет специального образования, следует почитать книги по маркетингу, обратиться за консультацией к специалисту.
Ценообразование. Как правильно установить цену на товар? Вот основные принципы:
· цена товара должна быть выше его себестоимости;
· цена определяется возможностями рынка;
· цена должна обеспечить максимальную прибыль (не за единицу продукции, а за какой-то период времени).
Ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости товара, чтобы потом просто добавить прибыль. Калькуляция издержек производства – это нечто само собой разумеющееся, а ценообразование – это вопрос политики. Чтобы привлечь покупателя, совсем не обязательно делать товар или услугу дешевыми. Дешевизна товара часто бывает основным мотивом покупки, но далеко не всегда. Если товар
стоит слишком дешево, это может очень негативно сказаться на объемах реализации. 
Цены можно легко сбросить, а поднять их затем будет гораздо труднее.
Издержки производства. Вообще говоря, издержки производства распадаются на две категории: постоянные и переменные (рис. 10.2):
· к постоянным относятся издержки, остающиеся неизменными относительно объемов реализации продукции. Например, арендная плата, плата за телефон, административные и прочие накладные расходы;
· к переменным относятся издержки, непосредственно связанные с производством продукции. К ним относятся затраты на сырье и материалы, издержки на упаковку и доставку, заработная плата. С увеличением объемов реализации эти издержки также возрастают.
С помощью этого метода можно рассчитать точку безубыточности. Это точка, в которой суммарный объем реализации равен суммарным издержкам. Свыше этого объема продаж прибыль равна доходу от реализации минус издержки.
При образовании цены используют различные методы, например:
1) «издержки плюс прибыль». Применять его можно только в том случае, если нет конкурентов. В противном случае у конкурента может оказаться уровень издержек ниже, чем у вас. Тогда ему не составит труда вытеснить вас с рынка;
2) другой метод – «глупое следование за конкурентом». Вы выбираете фирму -лидера продаж по вашему продукту и устанавливаете такой же уровень цен, как у него. У него большие объемы, он тратится на маркетинг и ему виднее. И, тем не менее, в названии этого метода не зря присутствует слово «глупое». Дело в том, что вы, таким образом, теряете самостоятельность и контроль над ситуацией. Фирма-лидер может провести модернизацию и уменьшить цены. Вы можете оказаться неготовым к этому;
3) и, наконец, самым сложным, но и самым надежным является метод ценообразования, который можно назвать затратно-маркетинговым, так как он сочетает в себе анализ себестоимости и формирование цен с учетом вашей маркетинговой тактики. Этот метод невозможно свести к набору формул – он требует творчества, но зато и результаты может приносить исключительно высокие.
Этап установления окончательных цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с клиентами, но готовится к этому надо заранее. Здесь нужно решить следующие задачи:
· создать собственную систему скидок и научиться ею пользоваться;
· определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни вашего товара и инфляционных процессов.
Все скидки с цен предложения преследуют цель привлечь клиента. Самая простая скидка – за платеж наличными. Причина – ускорение оборота денег.
Что касается корректировки цен во времени с учетом этапов жизни товаров, то здесь надо напомнить о теории жизненного цикла товара. Смысл ее в том, что любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую молодость, зрелость, старение и смерть. И на каждом из этих этапов вопросы ценообразования решаются по-своему.
Например, когда товар молод, то ценами надо стимулировать рост спроса на него. И тут вполне оправдывает себя стратегия временного занижения цен. Совсем другое дело, когда товар достиг зрелости и спрос на него сформировался. В этот момент можно стимулировать рост объема продаж за счет умелого маневрирования ценами на модификации первоначального товара, несколько завышая их для получения наибольшей прибыли. Когда же товар начинает стареть, и спрос на него падает, то жизнь товара можно продлить за счет резкого снижения цен (например, такое снижение цен на микрокалькуляторы привело к резкому скачку в объемах их продаж и массы прибыли производителей, так как при новой цене такой товар оказался доступен любому школьнику).
Стимулирование сбыта. Прежде чем приступать к планированию кампании по стимулированию сбыта, необходимо четко определиться, какие средства будут выделены вами для этого. Самое лучшее в такой ситуации – проводить подобного рода расходы по статье «постоянные издержки». Хорошая реклама и стимулирование сбыта – это не издержки, а инвестиции, причем такие, которые принесут дивиденды в виде расширения производства.
Для давно и устойчиво работающего предприятия средства по стимулированию сбыта рекомендуется выделять в виде доли от оборота. Если предприятие только открылось, то средства по продвижению товаров следует выделять специально.
Исключительно важно определить, на кого будут направлены мероприятия, и кто это будет выполнять: склонять потенциального покупателя воспользоваться услугами данного предприятия.
При планировании кампании по стимулированию сбыта необходимо:
1) найти потенциальных клиентов (как?);
2) заинтересовать и стимулировать их;
3) удовлетворить их потребности;
4) продать!
Чтобы выбрать правильный метод стимулирования сбыта продукции предприятия, придется немного поэкспериментировать. Может быть, необходимо будет использовать несколько методов. Попробуйте подумать, на что, скорее всего, откликнется ваш клиент:
· газеты;
· специальные журналы;
· справочники;
· радио;
· рекламные щиты (на многолюдных местах);
· рекламные объявления;
· реклама на транспорте;
· телевидение;
· прямые почтовые отправления;
· личное убеждение;
· выставки.
План производства
В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы на вашей фирме. Здесь вы должны рассмотреть все вопросы, связанные с помещениями, которые вы занимаете, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом разделе должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков.
Инвесторов всегда интересует вопрос, каким образом бизнес будет гарантировать качество своей продукции или услуг. Поэтому вы должны кратко пояснить, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами. Инвесторов, кроме того, интересует, как осуществляется контроль над основными элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы). Вы также должны уделить внимание вопросам расположения производственных площадей и размещения оборудования. Если вы решили заниматься розничной торговлей, то первое, о чем вы должны думать – месторасположение, второе и третье – тоже.
Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.
Источники и объем требуемых средств
В этом разделе вы должны представить свои соображения относительно
1) объема требуемых средств;
2) источников получения средств, в какой форме и к каким срокам они будут получены;
3) сроков возврата средств.
Ответ на второй вопрос – тема особого разговора. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.
Банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов.
Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия, предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. У нас этот срок сейчас – полгода – год. Для новых предприятий это может оказаться не под силу, так как доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.
Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51 %. Но при сильно распыленном капитале этот пакет может быть и значительно меньше, 10 – 15 %. Психология «собаки на сене» редко приводит к успеху. Что толку, если вы будете единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге? Не лучше ли привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?
Ваша главная задача – наметить справедливую с вашей точки зрения цену за ту долю бизнеса, которую вы собираетесь уступить инвестору. Эта цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным пунктам, чтобы позволить вам учесть возникшие у инвесторов пожелания. Помните: это ситуация, требующая переговоров!
Управленческий персонал
Инвестиции вкладываются в конкретных людей, а не в бизнес-план. Поэтому данный раздел является одним из самых важных. Он должен объяснить, каким образом организована руководящая группа, и описать основную роль каждого ее члена. Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно сбалансированную команду, поэтому резонно обратить внимание как на сильные, так и на слабые стороны вашей руководящей группы. Для выявления слабых сторон вашего управления следует обратиться к помощи консультантов.
Часто предприниматель заявляет, что «все» будет делать сам. Если он не пояснит, что имеется в виду под этим «все», то может оказаться, что он просто не продумал свой проект до конца.
В этом разделе должны быть представлены данные о ваших партнерах, их возможностях и опыте. Составьте перечень их основных достижений, это даст возможность судить об их способности добиться намеченных в бизнес-плане целей.
Вы должны осветить механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, показать каким образом вы собираетесь заинтересовать их в достижении поставленных в бизнес-плане целей. Поэтому установите, как будет оплачиваться их труд (например: оклад, премии, долевое участие в прибыли).
Финансовый план и оценка риска
Цель раздела – высветить основные пункты из массы финансовых данных. Например, здесь должна быть упомянута вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану, и каковы при этом будут объемы продаж и прибыль. Однако здесь необходимо сконцентрироваться не только на выгоде потенциальных инвесторов, но и на степени риска, а также проблемах, с которыми может столкнуться бизнес.
Во всех хороших бизнес-планах присутствует вопрос: «а что, если…?». Думать о возможном риске загодя – значит хорошо подготовиться к нему. Здесь, вероятно, стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. Если этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это сделает потенциальный инвестор. К подобным рискованным моментам относятся, например, «незащищенность технологии» или «сильная зависимость планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп». Однако простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но вредно.
Хороший способ показать финансовые последствия «что, если…?» – провести анализ чувствительности. Это значит – переработать финансовые прогнозы так, чтобы увидеть, например:
· каковы последствия двойного снижения или увеличения объема продаж;
· как много можно позволить себе потерять в прибыли от продаж, пока не станешь банкротом;
· какова безопасная граница.
При анализе рисков на помощь приходит компьютер. Компьютер позволяет вам изменить хотя бы один параметр в прогнозе и увидеть, какое влияние это окажет на остальные параметры. Например, 10 %-е увеличение арендной платы может означать 50 %-е снижение прибыли. При таких обстоятельствах вам стоит, например, арендовать или другую площадь, или в другом месте.
Детальный финансовый план (бюджет)
Вам необходимо включить в свой бизнес-план детальный финансовый план, обычно это делается на три года. Он должен содержать в себе
· прогноз объемов продаж;
· оценки прибыли и убытков;
· анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально);
· годовую балансовую ведомость.
Прогноз объемов продаж должен дать представление о той доле рынка, которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Для начального периода производства у вас должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года прогноз продаж основан уже на ваших предположениях. Важно чтобы они были реалистичными и не приукрашенными.
Прогноз прибылей и убытков – документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:
· доходы от продажи;
· издержки производства;
· суммарную прибыль;
· общепроизводственные расходы;
· чистую прибыль.
Задача этого документа – показать, как будет изменяться и формироваться ваша прибыль. Прибыль – это не то же самое, что движение наличных. В то время как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически же оплачивают счета наличные деньги. Вы можете быть прибыльны, и все равно у вас может не хватить наличных денег. Эта проблема известна многим растущим фирмам.
Баланс активов и пассивов рекомендуется составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее, обойтись без него в бизнес-плане нельзя. Например, его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств. Если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование.
Детальный финансовый план – это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет вам убедиться, насколько ваш маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот.
Пример. Скажем, для обеспечения более качественной подготовки клиентов нашего агентства (цель) и ускорения процесса подготовки визуального материала необходим проекционный аппарат, позволяющий проецировать рисунки прямо с компьютера (в соответствии с производственным планом).
Стоимость такого аппарата $7000. Покупка, наверняка, заставит пошатнуться наш бюджет, и возникнет проблема с выплатой заработной платы. В результате, так как мы пока не можем найти путей для решения проблемы наличности, мы вынуждены менять производственный план и в какой – то мере и наши цели.
Может оказаться, что ваши планы не соответствуют вашим бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда планы должны быть изменены. В случае если вы не можете найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении целей.
Бюджет поможет вам в управлении вашим предприятием в будущем, а также в управлении людьми, занятыми в вашем бизнесе. Он станет той мерой, при помощи которой вы сможете оценить работу вашей фирмы.
Контроль бюджета включает в себя три этапа. В бюджете отражено то, что вы хотели бы получить. В процессе управления вы должны фиксировать то, что происходит в действительности и сравнивать это с бюджетом. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли вам предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации, или вы могли бы пересмотреть свой бюджет.
Различия могут работать как на вас (меньшие издержки и большая прибыль, чем ожидалось), так и против вас (все наоборот). Далее вы уменьшаете неблагоприятные расхождения и (или) увеличиваете благоприятные.
Пример. Представим, что ваш телефонный счет за последний месяц вдвое больше, чем представлено в бюджете. Это значительное неблагоприятное различие, и вы решаете разобраться в его причинах. В результате, вы можете обнаружить, что ваш сотрудник, занятый сбытом, сделал очень много звонков за последний месяц. В другом случае может оказаться, что ваш сотрудник имел личный международный телефонный разговор. В каждом их этих случаев вам необходимо принять соответствующие меры. Решить, какие именно действия вам предпринять, также поможет бюджет.
В первом случае вы могли бы одобрить действия вашего сотрудника и выяснить, будет ли он работать в таком темпе каждый месяц, и если да, то внести это в ваш бюджет. Во втором случае вы должны будете установить порядок, исключающий возможность пользоваться международной телефонной связью для личных целей без разрешения.
Существуют такие значительные различия, изменить которые вы не в состоянии. Примером может служить изменение налогов. В таких обстоятельствах вам придется корректировать бюджет, и, вероятно, ваш собственный план действий. Если различие настолько велико, что вы не в состоянии найти план его устранения, то вам придется возвратиться к повторному рассмотрению ваших целей.
Некоторые люди склонны слишком много внимания уделять деталям бюджета и забывать, что главное – это:
· процесс систематического обдумывания будущего вашей фирмы, планирования использования всех благоприятных представившихся возможностей.
· обратная связь, которую вы получаете от бюджета и которая заставляет вас анализировать и переоценивать свои первоначальные планы.
Зачем нужен бизнес-план?
Выбрав свое дело, необходимо спланировать, как вы его будете организовывать. Этот план нужен всем: тем, у кого вы собираетесь просить деньги на реализацию своего проекта (банкирам и инвесторам); вашим сотрудникам, желающим понять свои перспективы и задачи; а главное – вам самим, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.
Без бизнес-плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, иначе возможность неудачи будет слишком высока.
Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?
Очень важно сделать бизнес-план именно на бумаге в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты – это помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее «подстелить соломку».
Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишь подписал. Включаясь в работу лично, он как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя.
Бизнес-планы составляют обычно:
1) для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам.
2) для внутреннего пользования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент управления.
Вы можете достигнуть существенных преимуществ, если начнете с бизнес-плана для внутреннего использования. В процессе его написания вы будете рассматривать многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем. Однако инвесторы наверняка зададут подобные вопросы, чтобы «почувствовать» серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к этим вопросам, окажутся в невыгодном положении.
Например, может выясниться, что не был проработан вопрос о том, действительно ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении производительности. Попытка привлечь инвестора может быть рискованным, основанным на восприятии его как Деда Мороза, а не хорошо обдуманным стратегическим решением. Когда, в конечном счете, вы поймете, что могли бы выжить и преуспеть и без того, чтобы отдавать 30 % доходов инвестору, вы будете чувствовать себя обманутым и эксплуатируемым, а инвестор не будет понимать, в чем проблема.
Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при написании внутреннего бизнес-плана. А если привлечение инвестора окажется оправданным, тогда и инвестор, и фирма будут иметь твердую основу для сделки. Таким образом, составление внутренне ориентированного бизнес-плана – в интересах обеих сторон.
Большой грех в бизнесе – обман самого себя. А бизнес-план, составленный только для внешнего пользования, часто приукрашивает реальность. Вера в собственную пропаганду может оказаться разрушающим фактором.
Итак, назначение бизнес плана в том, что он помогает предпринимателям решить следующие задачи:
1) изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;
2) оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;
3) обнаружить всевозможные «подводные» камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации;
4) определить те показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.
Стоит особо сказать, что бизнес-план обычно пишется на перспективу и составлять его следует примерно на 3 года вперед, при этом для первого года основные показатели следует делать в месячной разбивке, для второго – поквартально и лишь начиная с 3-го года следует ограничиться годовыми показателями.
К сожалению, такое планирование в условиях нашей экономики пока не представляется возможным, поскольку экономическая ситуация очень быстро меняется. Планирование на промежуточном времени более года будет заведомо ошибочным. Многие сейчас ограничиваются написанием плана на год.
libraryno.ru
Состав бизнес-плана
Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится. Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.
Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.
| Разделы бизнес-плана | Краткое содержание разделов |
| 1. Вводная часть | название и юридическая форма фирмы; учредители; суть и цель проекта; стоимость проекта; размер и форма финансирования; прогнозируемые результаты (доля рынка, объем продаж, прибыль) |
| 2. Анализ положения дел в отрасли | текущая ситуация и тенденции развития отрасли (структура и показатели деятельности); концепция бизнеса фирмы |
| 3. Анализ рынка | потенциальные потребители продукции; размер рынка и его рост; потенциальные конкуренты; оценочная доля на рынке |
| 4. Существо предлагаемого проекта | продукция (услуги или работы); конкурентные преимущества: технология; лицензии; патентные права |
| 5. План маркетинга | товарная, ценовая, сбытовая, инновационная, рекламная, сервисная политики |
| 6. Производственный план | местоположение; производственный процесс; объем производства; производственные помещения; оборудование; источники поставки сырья, материалов, оборудования; производственный персонал: количество, квалификация; определение издержек; точка безубыточности |
| 7. Организационный план | форма собственности; сведения о владельцах предприятия; сведения о руководящем составе; организационная структура; трудовые соглашения; кадровая политика |
| 8. Анализ рисков | Определение (идентификация) рисков, определение потенциальной опасности каждого риска; разработка мероприятий по снижению риска |
| 9. Финансовый план | план продаж; план доходов и расходов; план денежных поступлений и выплат; стратегия финансирования; балансовый план; показатели эффективности |
| 10. Приложения | копии контрактов, лицензии и т.п.; копии документов, из которых взяты исходные данные; прейскуранты поставщиков. |
Порядок разработки бизнес-плана
2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ В ОТРАСЛИ
Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли, в которой оно будет работать и конкурировать.
В бизнес-плане рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.
Примерный круг вопросов, которые должны быть освещены в этом разделе:
1. Какова была динамика развития отрасли за последние 2-3 года ?
2. Сколько новых фирм возникло в этой отрасли за последние 5 лет ?
3. Какие новые виды продукции появились в отрасли за последнее время ?
4. Потенциальные конкуренты - кто они ?
5. За счет чего можно выдвинуться вперед ?
studfiles.net
Состав и структура бизнес-плана
Важное место в стратегическом планировании занимает бизнес-план. Бизнес-план – это документ в котором формулируются цели организации, даётся их обоснование, определяются пути достижения, необходимые средства для реализации и конечные финансовые показатели работы.
Основные функции бизнес-плана:
1)разработка концепции развития бизнеса в перспективе;
2)оценка внутреннего потенциала организации и выявление резервов;
3)разработка и осуществление проекта в создании новой продукции или услуг;
4)привлечение инвестиций для реализации проекта.
Бизнес-план является постоянным документом. Он систематически обновляется, в него вносятся изменения.
Потребность в бизнес-плане возникает при решении следующих задач:
1)необходим при открытии нового дела – определение профиля будущей деятельности;
2)при выходе на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций;
3)при перепрофилировании существующей фирмы и выборе новых видов коммерческих операций.
Состав и структура бизнес-плана зависит от специфики организации, целей, размеров, стратегий. В любом случае в составе бизнес-планов должны включаться 7 разделов:
1)цели и задачи предпринимаемого бизнеса, показывается сумма прибыли и как эта прибыль распределяется по времени;
2)обобщённое резюме, показываются основные показатели, идеи, краткое содержание;
3)характеристика продуктов, товаров и услуг, которые предлагаются потребителю;
4)анализ и оценка рынка сбыта, показывается объём продаж, производства, исследование рынка сбыта;
5)программа действий и организационные меры, какие действия и меры нужно осуществить для получения результатов;
6)ресурсное обеспечение, показывает объёмы ресурсов в данной организации, способы получения этих ресурсов;
7)финансовый план и финансовая стратегия.
Т.о. правильно составленный бизнес-план позволяет управлять деятельностью организации по предварительному плану, а не просто реагировать. Это инструмент с помощью которого производится регулирование.
С уважением Молодой аналитик
humeur.ru
