Порвать всех как построить большой бизнес в россии
Читать онлайн "Порвать всех: Как построить большой бизнес в России" автора Фоменков Сергей
ВВЕДЕНИЕ
Мы порой делаем то, что не нравится, мы порой занимаемся тем, что неинтересно, но в любом случае, как бы там ни было и что бы с нами ни происходило, делать надо все на совесть и с полной отдачей — даже если кажется, что мы не любим свою работу или идем неверным путем. Ведь кто знает в данный момент, та ли эта работа или не та? И почему провидение именно теперь «нагружает» нас этим занятием? Кто знает, в чем призвание человека? Может быть, как раз в том, что мы совершаем сейчас…
Скажи мне кто-нибудь много лет назад, что я буду торговать, я бы в это не поверил. Торгаши в моем сформированном пропагандой представлении были все сплошь спекулянтами, паразитами на теле здорового общества. Поэтому я в мечтах рвался в космос, к звездам, созидал что-то новое, что поможет человечеству решить те или иные неразрешимые вопросы, и никак не видел себя за прилавком.
Однако жизнь распорядилась иначе. Весь свой потенциал, призванный покорять галактики и космические дали, я направил на борьбу за создание передовых торговых сетей в новейшей России. И нисколько об этом не жалею. Потому что работа, которую мы делаем с душой и которая наполнена смыслом, дарит нам счастливое удовлетворение от сознания честно исполненного долга и труда на благо людей. Моим девизом всегда была фраза: «Делай что должно — и будь что будет».
В начале 1990-х, в разгар гайдаровско-чубайсовских реформ и всеобщей приватизации, все выживали как могли. Именно выживали. Вчерашний ученый — разработчик новейших авиационных систем, мой хороший приятель, торговал на рынке китайскими тряпками, другой мой знакомый, перспективный врач, после работы несся в свой видеосалон и крутил западное кино, третий, известный спортсмен, охранял и первого, и второго — и так по всей стране. Не избежал этой участи и я: чтобы прокормить семью, «таксовал» по ночам на своей видавшей виды праворульной «Мазде». По пятницам я закупал на московских барахолках незамысловатый товар народного потребления и вез его для продажи в Рязань, Тамбов, потому что там было спокойнее, так как суровые парни — спортсмены с нахмуренными бровями, контролировавшие всю местную коммерцию, — были мои вчерашние однокашники или приятели по занятиям спортом. В конце 1994 г. Вооруженные силы отказались от моих услуг, я был уже не нужен родине в качестве защитника. Видимо, защищать стало нечего. Меня увольняли полгода.
В это время — без паспорта, поскольку формально я еще служил, — я пытался трудоустроиться. Человек без паспорта, впрямь как Паниковский, я был никому не нужен. Тем не менее мои усилия и активность все равно давали мне какой-то случайный, вполне достойный месячный заработок. Я брался за все, что было в рамках приличия и что могло принести деньги. Я бился до последнего снаряда и не сдавался в ситуациях, когда впору опустить руки и пойти работать охранником-сторожем или вовсе лечь на диван. В то время я проходил по четыре собеседования в день, понимая, что без паспорта устроиться не получится. Но я с завидной упертостью ездил на встречи, в ходе которых получал колоссальные знания о бизнесе, коммерции, о тех или иных компаниях. И вот я обладатель паспорта. Но еще три месяца я безрезультатно мотался по собеседованиям, и наконец удача улыбнулась мне. Меня приняли в службу безопасности совместного российско-американского СП «Юнилэнд». С этого момента началась новая глава в моей биографии.
Довольно быстро я разобрался в технологиях функционирования компании, что оказалось крайне необходимо для ловли образованных воров, использовавших для хищений изъяны в системе учета и контроля, в компьютерном управлении процессами на предприятии. Прошло полгода, и президент компании предложил мне возглавить оптовые продажи и региональное развитие — самое ключевое направление. Для меня это было как снег на голову. «Почему именно я? Справлюсь ли? Соглашаться или нет? — терзали меня сомнения. — А, будь что будет!» И я согласился. Осталось набраться теоретических знаний по новому направлению.
В те годы предметная литература по бизнесу практически отсутствовала. Все действовали по наитию и учились на своих ошибках. Появились первые тренеры по продажам, которые пересказывали, как и многие сейчас, умные книжки неизвестных западных авторов. В «Юнилэнде» нашли выход: команда специалистов работала в Америке над подбором нужной литературы и переводила ее на русский язык для корпоративного всеобуча. Но адаптировать эти знания к суровой российской действительности было крайне сложно. Тем не менее мы, как исполинская топка прожорливой печи, проглатывали все новые и новые килограммы макулатуры. Для меня же основным пособием стала книга Филипа Котлера «Основы маркетинга». Ее я зачитал до дыр, а главное — все, о чем писал автор, я попробовал воплотить в реальность, и это давало плоды. Еще одним излюбленным пособием по управлению стал для меня Боевой устав Сухопутных войск Вооруженных сил — тот, что для служебного пользования. Все действия руководителя там расписаны исчерпывающе. Бери и действуй. Только вместо противника — конкуренты, вместо театра военных действий — рынок, вместо солдат — продавцы, вместо взаимодействия обеспечивающих бой подразделений — взаимодействие отделов и служб компании. Очень умная книга, написанная кровью и потом солдат и вековой военной мудростью. Я и сейчас ее рекомендую управленцам.
www.rulit.me
Рецензия на книгу «Порвать всех: Как построить большой бизнес в России»
Все мы знаем салоны «Евросети», где можно приобрести мобильный телефон, аксессуары к нему, сим-карты, цифровой фотоаппарат или аудиоплейер. Это настолько масштабная компания, что сложно найти на постсоветском пространстве человека, не слышавшего о ней. Ее салоны работают более чем в десяти странах — России, Украине, Белоруссии, Эстонии, Латвии и других.
Кроме повсеместной распространенности «Евросеть» славится своими пиар-выходками, которые неоднократно вызывали возмущение прокуратуры и других инстанций. Например, конкурс на раздевание среди посетителей, слоганы с матерными словами и прочие эпатажные действия, несомненно, привлекавшие новых клиентов и заставлявшие конкурентов зеленеть от злости. Только у «Евросети» «прокатывали» подобные акции, где самоуверенность граничила с наглостью. Но — всем было смешно, а это значит, что компания с чувством юмора вызывала исключительно позитивные реакции у клиентов, партнеров и подчиненных.
А ведь на заре своего рождения в 1997 году «Евросеть» была всего-то небольшой фирмой с несколькими ларьками на радиорынке. Автор этой книги Сергей Фоменков, который впоследствии стал руководителем компании, встретился с ее владельцами именно в тот момент, когда решался вопрос о сотрудничестве фирмы с гигантом торговли бытовой техникой «Техносила» — это был их первый шаг на большой рынок. В то время Фоменков работал на руководящей должности в «Техносиле» и был ответственным за принятие решения о передаче «Евросети» в аренду небольшой торговой площади магазина-флагмана в Москве под продажу мобильных телефонов. К слову, решение далось нелегко и не с первого раза — при первой встрече Фоменков просто послал «прямым текстом» представителя будущего партнера за то, что тот предложил ему взятку за сотрудничество. И лишь встреча с одним из владельцев Евгением Чичваркиным — человеком незаурядным и умным — изменила мнение автора книги и заставила задуматься. А может, попробовать?
До этого никто в «Техносиле» не верил, что «Евросеть» способна стать их полноценным партнером, к ней никто не относился серьезно. Такое несерьезное отношение будет преследовать компанию на всем пути ее развития — никто из кредиторов, производителей телефонов и других партнеров не верил в нее. Компания долгое время оставалась для всех несколькими ларьками на радиорынке, и не более. Какой же верой в себя нужно обладать, чтобы пробиться через неверие всех, с кем ты сотрудничаешь? Это и есть первое правило успешного бизнеса: безоговорочно верить в свое детище и упорно бороться за его развитие.
Книга, как и весь бизнес «Евросети» сочетает в себе, казалось бы, несовместимые свойства. Здесь виден серьезный подход, описана история компании, приведено много теоретических выкладок по бизнесу и даже имеются формулы. А с другой стороны — есть над чем посмеяться, особенно когда автор вспоминает о различных «приколах», исходивших в первую очередь от самих же учредителей, в частности, от совладельца Евгения Чичваркина.
Этому и посвящается одна из глав книги «Необычные подарки». Вся стратегия руководства компанией и сотрудничества была выстроена на эмоциональном управлении. Мотивация сотрудников всегда была прозрачна и построена так, чтобы вдохновлять всех на рост продаж. В компании отсутствует строгий дресс-код (кроме обязательного желтого верха), позволен свободный график (по предварительному согласованию) и даже разрешается приносить на работу домашних животных (с пометкой: «не вонючих»). Все это направлено на то, чтобы работники чувствовали себя более свободно и не тратили лишние силы на соблюдение никому не нужных правил.
В главном офисе компании стоит барабанная установка и имеется мегафон, подаренный одноименной компанией — они служат для разрядки. В общем, творческий подход здесь приветствуется, а вот занудство, рутина и формализм — как раз наоборот, гонятся за порог.
Но вернемся к нашим необычным подаркам. В 2005 году руководство задумалось над тем, какие подарки презентовать партнерам, коллективу и конкурентам. Существует перечень привычных корпоративных подарков, которые уже давно всем приелись — алкоголь, пледы, зонты, конфеты… А так хотелось сделать нечто эдакое, что в очередной раз выделит «Евросеть» среди других компаний. И они придумали дарить конкурентам… фаллосы! Мол, выкусите!
Весть о необычных подарках мигом разлетелась по всему бизнес-сообществу, заиметь игрушку от «Евросети» стремились все. Апогеем стала история с представителями партнерской компании Sony, пришедшими на переговоры. Основную часть делегации составляли японцы, и руководство решило не рисковать — вручить им стандартные подарки (матрешки, самовары).
Их планы нарушила секретарша, у которой была четкая инструкция — дарить фаллосы всем без исключения. Она с невозмутимым видом впорхнула в кабинет с охапкой интимных игрушек и раздала их обалдевшим гостям. После неловкой минуты вице-президент по маркетингу Владимир Богданов сумел наконец выкрутиться — он вспомнил, что в Японии как раз празднуется день пениса как символа успеха, богатства и плодородия. И что этим подарком компания желает гостям всего вышеперечисленного. Японцы были очень растроганы знанием традиций их страны и долго кланялись, прижимая к груди разноцветные фаллосы. После ухода делегации весь офис катался от смеха. А Sony, кстати, предоставила им превосходные условия по отсрочке платежа.
***
А теперь давайте отодвинем в сторону шутки и поговорим о серьезных аспектах книги — а то у вас может сложиться впечатление, что в ней сплошные «хиханьки да хаханьки». Здесь вы найдете немало полезных советов по развитию своего дела, о некоторых я вкратце расскажу вам ниже.
Для предпринимателя очень важно самообразование. И ключевой момент в выборе литературы и семинаров для посещения — обращение к практикам. Не нужно читать книги, написанные теми, кто сам не является бизнесменом, не нужно ходить на тренинги к тем, кто пересказывает труды западных авторов. Самую полезную информацию вы сможете почерпнуть у тех, кто сам набивал шишки при развитии бизнеса. Рекомендации из первых рук наиболее действенны. Все полученные знания сразу же воплощайте в жизнь — иначе все обучение пойдет насмарку.
Очень важна постановка цели, понятная всем участникам развития. Ведь по факту цель — это лишь точка в нашем четырехмерном пространстве, где четвертым измерением является время. Чтобы человек понял цель и захотел ее достичь, она должна задевать конкретно его, вызывать эмоции. Автор называет это видением цели, которое отвечает не только на вопрос «куда?», но и «как это сделать?» Это понимание всего прохождения пути, ощущение сопричастности к общей миссии, осознание важности собственной роли в работе всего механизма и личная заинтересованность.
Так, в «Евросети» руководящие сотрудники получают ощутимое вознаграждение за рост результатов и имеют очень просто сформулированную цель: как можно больше продаж. Больше продаж — больше премия. Все очень просто, доступно, мотивированно и эмоционально. Причем размер премии настолько велик, что руководители филиалов не могут спокойно спать по ночам, думая о ней.
Очень интересно утверждение автора Сергея Фоменкова о том, что для создания порядка и успешного развития необходимо сеять хаос. Странно? Но при пояснении становится понятно. Порядок порождает привычку, загнивание, рутину. Если долгое время все движется по давно установленным алгоритмам, компания превращается в болото.
Хаос заставляет вылезать наружу все самое негативное, проявляет слабые места — ведь недаром говорят, что в критических ситуациях человек показывает свое истинное лицо. То же касается и различных структур — если ее расшевелить, сразу станет видно, что нужно исправлять, над чем работать, а что и вовсе выбросить за ненадобностью.
Это далеко не все полезные советы, которые можно почерпнуть из книги. Она поможет ответить на многие вопросы и тем, кто собирается создать свой небольшой семейный бизнес, и тем, кто действительно намерен «порвать всех», как это сделала «Евросеть», ставшая самой крупной компанией России в своем сегменте торговли.
Прочтение этого труда дает понимание многих истин. Бизнес может быть творчеством, если не ходить проторенными путями и относиться к нему как к способу реализовать свои мечты. Бизнес может быть развлечением, если уметь отделять важные и обязательные к исполнению аспекты от унылого формализма, вгоняющего сотрудников в сон. К бизнесу можно подходить интуитивно и эмоционально — именно так поступали его руководители в решении многих вопросов. Они доверяли своему внутреннему голосу, и тот не подвел. «Евросеть» всех своих конкурентов «сделала всухую» под шутки, прибаутки, с легкостью феи из сказки — но не без упорного труда, тяжелой борьбы и преодоления многих трудностей.
Тренируйте мозг с удовольствием
Начать развиватьсяconstructorus.ru
Порвать всех. Как построить большой бизнес в России
Инсайд – это всегда интересно. «Порвать всех» — это рассказ о том, как «Евросеть» за три года выросла из компании с ларьками на радиорынке в одного из лидеров ритейла мобильных гаджетов непосредственного организатора этого рывка.
Сергей Фоменков был исполнительным директором ООО «ТД Евросеть» и вице-президентом управляющей компании «Евросеть» в 2003-2006 годах, в эпоху бурного роста компании.
В бизнес Фоменков пришел из Вооруженных Сил; выпускник Тамбовского высшего военного командного училища химической защиты. В 2002-м получил диплом MBA Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. До «Евросети» работал в компаниях «Юниленд», ГК «Регент», АТК «СВ» (тм «Техносила»), ГК «Медмаркет». После — был гендиректором ОАО «ТС-Ритейл» (АФК «Система»), руководил ООО «Новый Импульс–50» (тм «Утконос»), ООО «Гет Такси Рус».
Эта книга – своего рода бизнес-мемуары с выводами и обобщающими рекомендациями. Фоменков рассказывает о совершенно конкретных событиях в «Евросети», решениях, которые принимались, действиях учредителей – в первую очередь Евгения Чичваркина, и менеджеров, борьбе с конкурентами, коррупцией, «наездами» властей и недобросовестностью работников.
Бурный рост возможен в компаниях «возможностного» типа – в отличие от «процедурных» компаний, и обязательный элемент для развития – эмоциональная система управления, которую осуществляют лидеры, считает Фоменков. Лидер – источник идей, неуспокоенности, изменений, источник хаоса уравновешивается сотрудниками-профессионалами, старающимися этот хаос организовать. Успех «Евросети» тех лет Фоменков видит, в частности, в идеальной управленческой команде, сбалансированном соотношении лидеров и профессионалов.
Кстати, автора «Порвать всех» должна возненавидеть славная когорта бизнес-тренеров по эмоциональному управлению и ведущих тренингов по лидерству, — он не скрывает скепсиса по отношению к осмысленности и эффективности таких мероприятий. Фоменков убежден, что стать лидером невозможно – им нужно родиться. В основе лидерства лежит физиологическая предрасположенность, доказывает Фоменков, — генотип и социальная среда.
«Ни корпоративная культура, ни эмоциональное управление, а вместе с ним и лидерство не создаются по указке. Нужна особая когорта людей-резонаторов. Звезды тянутся к звездам, а негодяи притягивают негодяев. Ищите звезд и меняйтесь сами в первую очередь», — пишет Фоменков.
Такой подход к найму персонала естественно вызывал у «Евросети» проблемы с поиском людей.
В своей книге он активно цитирует Гюстава Лебона, его «Психологию народов и масс», демонстрируя прикладные аспекты изложенной там теории применительно к управлению компанией и ее продвижению. Он подчеркивает: «Важно не забывать: лидеры — разрушители и не везде показаны. Лидер — атомный реактор, колоссальный потенциал которого требует умелого обращения».
Так же скептичен Сергей Фоменков по отношению к экспатам в управлении российскими компаниями и «импортным» бизнес-тренерам. За исключением очень немногих ситуаций, к примеру, подготовке к выходу на внешние рынки и т.п., непонимающие местных реалий экспаты — неэффективны, а материал тренингов зачастую устарел или мало применим: тренеры-теоретики знают о реальном бизнесе куда меньше практикующих менеджеров.
Автор утверждает, что опыт и чтение специальной литературы позволили ему выработать модель управления, которая почти со стопроцентной вероятностью ведет к успеху. Она включает в себя анализ внутренней и внешней среды, планирование, организацию процессов, в частности, внедрение совещаний-пятиминуток, мотивацию, контроль и регулирования.
«Порвать всех» описывает, как «Евросеть» боролась с Samsung, каким образом нивелировались проблемы с ассортиментом и как атмосфера – что отдельного салона связи, что внутри компании – отражается на ее доходах. Фоменков приводит примеры из своей обширной практики вне мобильного рынка, как верное изменение ассортимента внутри магазинов сети приводит резкому росту продаж.
Фоменков абсолютно уверен, что «правильная» торговля – с качественным товаром, культурным обслуживанием – несет культуру потребления в массы. «Мы бесконечно много можем говорить об обостренном чувстве патриотизма, о национальной гордости, о духовности, но пока мы не удовлетворим базовые человеческие потребности, давая возможность выбора, все это будет очередной демагогией».
Со многими выводами и утверждениями автора хочется спорить. Останавливает одно: за три года его руководства «Евросеть» открыла «всего» 3500 салонов в России и за ее пределами… Плюс – это просто интересно читать.
www.searchengines.ru
